第五章生产计划1.ppt

第五章 生产计划基本要求 ü 描述企业生产计划体系，解释生产计划体系中各项计划的含义和作 用； ü 解释生产能力的概念，种类，用途； ü 描述合理利用生产能力的途径； ü 描述编制综合生产计划的程序； ü 解释综合生产计划与主生产计划的联系和区别； ü 描述编制的生产计划和步骤 重点难点 ü 企业生产计划体系 ü 生产能力测定描述编制综合生产计划的程序； ü 综合生产计划与主生产计划的联系和区别； ü 编制的生产计划的方法和步骤本章提要第一节 工业企业生产计划体系一、工业企业计划管理体系组织目标利润计划产品及市场计划销售计划生产计划人力资源及工资计划原材料采购计划设备计划资金计划能源动力计划技术组织措施计划……经营预测组织目标产品和市场计划资源计划财务计划产品需求预测生产计划大纲粗能力需求计划主生产计划能力需求计划物料需求计划物料供应计划车间作业计划最终装配计划长期计划中期计划短期计划工业企业生产计划体系二 、 工 业 企 业 生 产 计 划 体 系1、根据计划期长短，生产计划可分为：长期计划：一般5年以上；中期计划：一般指年度或6~18个月；短期计划：一般指月度以内；2、年度综合生产计划（1）年度生产计划大纲规定全年的总任务计划指标：品种、质量、产量、产值 （2）产品出产进度计划把全年生产任务分配到各季和各个月份的计划 （3）外协计划关于全年外协的品种、数量、厂家的计划。

3、主生产计划主生产计划是每一最终产品在每一具体时间的生产数 量的计划主生产计划一般以周为单位，计划期大于产品的生产 周期即可主生产计划是连接销售与生产的纽带，是物料需求计 划MRP的重要输入4、物料需求计划MRPMRP根据产品的结构、配方和工艺文件，把主生产计划细化为零部件生产进度计划和原材料、外购、外协件的采购进度计划并具体确定自制零部件的投产和完工日期，原材料、外购、外协件的订货、采购和入库日期5、生产作业计划是生产计划的具体执行计划在空间上，把全厂任务分解到各车间、工段、班组、个人；在时间上，把年、季等较长期任务分解到月、旬、周、日、轮班、小时；在计划单位上，把整台产品分解到部件、组件、零件、毛坯和工序生产作业计划的级别（1）厂级作业计划（物料需求计划，MRP）规定各车间的生产任务 （2）车间级作业计划规定各工段（班组）的生产任务 （3）工段（班组）级作业计划安排各台设备及工人的生产任务第二节 生产能力的测定一、 生产能力概念和种类 1、概念企业的固定资产在一定时期内，在正常的技术组织条 件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品的最大 数量生产能力指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大 限度。

作业单元：一台设备、一个部门、一个企业2、生产能力的种类：（1）设计能力 （2）查定能力 （3）有效能力（计划能力）二、 生产能力的单位和计算有两种计量单位： 实物量单位：辆、台、件、只等； 投入资源的可用性单位：机时、床位等实物量单位：1、具体产品——品种单一时，生产能力用具体产品的产量表示； 2、代表产品——当企业生产多种结构、工艺相似的产品时，从中选 择一种代表产品，以代表产品的时间定额或产量定额来计算生产能 力； 3、假定产品——当企业生产多种结构、工艺差别较大的产品时，不 能选出代表产品，采用由各种产品的总劳动量比重构成的一种假想 产品来计算生产能力tα=∑ti θitα——假定产品台时定额；ti ——i产品台时定额；θi ——i产品劳动量比重生产能力的确定过程：1、确定企业的专业方向和生产大纲； 2、做好测定生产能力的准备工作 3、分别计算设备组、工段、车间生产能力； 4、进行全厂生产能力的综合平衡1）设备组生产能力P = S Fe / T 或 P = S Fe NP——生产能力S——设备数量Fe——有效工作时间T——单位产品台时定额N——产量定额（2）车间生产能力设备组能力A B C D E F关键设备组车间生产能力三、 有效生产能力的决定因素A、工厂设施 1、设计 2、选址 3、布置 4、环境 B、产品/服务 1、设计 2、产品或服务组合 C、工艺 1、产量能力 2、质量能力 D、人的因素 1、工作满足 2、工作设计 3、培训和经验4、动机 5、报酬 6、学习率 7、缺勤和跳槽 E、运行 1、排程 2、材料管理 3、质量保证 4、维修政策 5、设备故障 F、外部因素 1、产品标准 2、安全条例 3、工会 4、污染控制标准四、学习曲线学习曲线，又叫经验曲线或生产时间预测曲线，是由美 国赖特（Wright）于1936年发表的。

他根据大量资料的分析研究发现，飞机生产数量的递增与单位产品的平均直接工时成反比，即当累计产量较小时，平均直接工时较 大；累计产量较大时，平均直接工时较小，这种现象叫 做“学习效应”学习曲线就表明了累计生产量和累计平均单件生产时间之间的这种关系 第三节 年度综合生产计划的制定一、步骤预测订单测算总产量指标生产能力状况利润、成本计划指标测算分品种产量指标新产品开发进度及能力物资供应及库存状况安排产品出产进度计划分月分车间生产能力状况销售和物资供应初步安排综合生产计划的编制步骤：1、摸清市场需求； 2、分析企业内部、外部生产条件； 3、拟定生产计划指标方案，进行优化； 4、综合平衡，制定计划草案； 5、审核、批准1、摸清市场需求需求信息来源： 需求预测： 订单：通过订货会、展销会、用户访问、用户座谈会等 形式2、分析企业内部、外部生产条件外部条件：原材料、燃料、动力供应情况，外协件、配套件、 外购件的供应和协作的保证程度 内部的生产条件：报告期计划的完成情况；设备情况及其维修计划； 各车间、工段、班组设备的生产能力；辅助和服务部门 的能力情况；产品图纸、工艺、工装等的准备情况；技 改情况；各种物料的库存和在制品情况；职工劳动情况 等。

3、拟定生产计划指标方案，进行优化生产计划指标： 品种： 质量： 产量： 产值： 进行方案优化： 量本利法 线性规划法（见P124例5-6）等盈亏平衡分析法固定成本变动成本利润产量金额销售收入线总成本线盈亏平衡点Q0Q14、综合平衡，制定计划草案综合平衡： （1）计划指标之间的平衡品种、质量、数量指标之间的平衡生产计划指标与劳动生产率、工资、物资供应、成 本、销售、利润、能耗等指标之间的平衡等 （2）生产任务与生产可能性之间的平衡生产任务与生产能力、劳动力、物资供应、生产技 术准备、外协等方面的平衡5、审核、批准二、综合生产计划的优化方法优化方法有：线型规划、单纯型法、运输表法、动态规 划法、模拟仿真法、试算法等1、运输表法运输表法是一种迭代方法，也称运输模型(transportation model),是用来在M个“供应源”和N个“目的地”之间决定一个任务分配方法，使得运输成本最小这是一种可用来 进行设施网络选址的优化方法，这种方法实际上是线性 规划法的一种特殊形式，其中的“供应源”指的是制造产品 的企业，而“目的地”则为配送中心 公司的某产品系列在工厂A生产，生产能力是400随着市场需求的增长以及公 司业务量的扩大，现有的三个配送中心的需求都在增长，预计分别为200，400 和300。

公司正在考虑再建一个生产能力为500的工厂，初步考虑建在B地从A 地的工厂向三个配送中心的单位运输成本分别是5.0 、6.0、5.4元，从B地的工厂 向三个配送中心单位运输成本分别是7.0、4.6、6.6元，运用运输表法确定在此情 况下的最优运输方式和总运输成本 例：某汽车厂1-6月份的市场需求量分别为：3000、3600、 5200、6000、5000、4400，共计27200辆，期初库存为0单 位产品每月的储存成本为1000元，有三种生产方式的生产能 力和单位制造成本如下：生产方式生产能力单位制造成本正班生产400020000加班生产60021000外包生产1000220002、动态规划法（1）划分阶段：按照问题的时间或空间特征，把问题分 为若干个阶段注意这若干个阶段一定要是有序的或者 是可排序的（即无后向性），否则问题就无法用动态规 划求解 （2）选择状态：将问题发展到各个阶段时所处于的各种 客观情况用不同的状态表示出来当然，状态的选择要 满足无后效性三、 对付不稳定需求的基本策略需求时间需求时间(1) 跟踪策略正 常 能 力产量需求时间(2) 不变策略正 常 能 力产量库存缺货需求时间（3）折中策略产量第四节 主生产计划的制定综合生产计划是对企业未来一段较长时间内企业的不同 产品系列所作的概括性安排，它不是一种具体操作的实 施计划，其下一层是主生产计划。

主生产计划是把综合计划具体化为可操作的实施计划， 它具体确定公司计划何时生产、生产多少各种产品主生产计划是确定每一个具体的产品在每一个具体的时 间段的生产计划主生产计划是计划系统中的关键环节一个有效的主生 产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业 资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的 企业经营计划目标它决定了后续的所有计划及制造行 为的目标所以，主生产计划是一个重要的计划层次， 是连接生产与销售的纽带一、主生产计划的概念床垫的总生产计 划各种型号的床 垫 的主生产计 划月床垫产量12950900型号327 200 400 200 100型号538 100 100 150 100型号749 100 200 20012345678二、主生产计划的作用•把企业计划同日常的作业计划连锁起来； •为日常作业的管理提供一个“控制把手”；•驱动正式的、一体化的计划与控制系统三、主生产计划的时段与周期时段（Time Period）。

时段就是时间段落、间隔或时 间跨度划分时段是为了说明在各个时间跨度内的需求 量、计划量、产出量并以固定时间段的间隔汇总需求 量、计划量、产出量主生产计划的时段一般取周，也可以用天、月等主生产计划的周期（计划期）一般取大于一个完整的 产品生产周期即可四、时区(Time Zone)与时界（Time Fence ） 某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时间顺序时区1总装提前期总提前期 或 计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台 60台 30台 40台 15台 35台 时间顺序总提前期 或 计划跨度需求时区总装提前期计划时区预测时区累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻时区1总装提前期时区2时区3时区1总装提前期时区2时区3时区1总装提前期时区2时区3时区1总装提前期时区2时区3滚 动 期滚 动 期滚 动 期时区、时界对计划的影响时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变 动代价极大，很难变动。

产品已经进入最后装配阶段， 原则上已不能更改 时区2，需求依据合同与预测，可以取合同与预测之最大 值计划已确认及下达，已经开始采购和生产，变动代 价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预，变动 需由主管领导决定 时区3，计划以预测为主，计划允许变动，无代价系统 可自动更改，计划员即有权进行更改五、MPS相关基本概念与基本公式。