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招聘面试技巧孟凡向2006-8-17我的面试与被面试经历•面试过的人：超过五千人•被面试次数：五次•考官最多的被面试记录：8人•同时面试人数最多记录：60人•时间最长的被面试记录：4个小时•时间最短的被面试记录：10分钟前言•武林中人只需有一两手绝招，便可驰骋江湖，你把“十八般武艺〞练到“炉火纯青〞，哪里还有人近得你的身旁•招聘是有套路的，把重要的几招学到手，招聘能力就可以上一个台阶课程目的•完成这门课程后，学员应能够：•1、了解招聘及面试的各个程序•2、掌握有效的面试技巧•3、采用有效的方法去评价应聘者•4、妥善方案并灵活地进行面试招聘目的•1、适应企业规模及业务开展需要•2、填补空缺•3、人才储藏•4、公司形象宣传•5、公司转型•6、…………………出现空缺的原因•1、内部晋升•2、离职•3、退休•4、…………….招聘工作的本钱•可防止的：•1、错误的面试决定•2、损失工资及福利•3、给公司其他员工留下不良 • 的印象•4、可能损害公司的形象•不可防止的：•1、产生招聘渠道费用•2、支援人员的时间•3、人事工作•4、面试人员的时间甄选应聘者的方法介绍常规方法：人才测评面试〔含 、视频〕笔试行为观测背景调查非常规方法：•占星术•笔迹学•看相……………….面试方法的特点•费用相对廉价•节约时间•可以直接与应聘者沟通•具成功经验面试的目的1、判断应聘者是否胜任有关工作2、评估应聘者能否适应公司文化3、评估应聘者能否与同事合作愉快面试的三个阶段•第一章：面试的准备工作•第二章：面试的过程•第三章：评估应聘者第一章：面试的准备工作•拟定人选要求•审核应聘者的履历及申请表•准备面试的有关问题一、拟定选人要求•才能：语言、计算机等一般能力•资历：工作经历及所需具备相关的经验•教育背景：学历•个人状况：婚姻及生育状况•性格：个人特性、例如是否适合团体工作•智力：解决问题的能力•兴趣：业余活动•动机：自发性•体格：例如身高、健康状况•应分为以下两类：•理想条件〔有那么较佳〕•必要条件〔必要〕不可无视的工具：职务说明书•职位•岗位类型•在机构中的级别•主要任务或决策范围•工作范围•权限•衡量工作表现的标准•在机构内外的联系层面第一局部：职务根本信息职务名称：绩效主管部门：人力资源部直接上级职务名称：部门经理直接下级职务名称：无制定时间：2006年1月1日审核：第二局部：职责综述为了满足公司的运作及发展对人力资源的需求，在公司的经营战略指导下，拟订绩效管理方针及规划，并组织实施，对公司人力资源的开采、配置、培养、使用及发展进行引导、监督、及控制。

第三局部：主要工作联系对内本部各职能部门、各关联及附属机构人力资源部以及各职能部门对外咨询、培训公司、行业协会等第四局部：主要决策、权限1.在人力资源管理政策内，对公司内各关联及附属机构及其它部门员工的录用、配置及工作安排有建议权；2.对公司内关联及附属机构的绩效考评计划及实施方案有建议权，对的绩效考评计划及实施方案有决策权；第五局部：任职资格要求教育程度：人力资源管理或相关专业本科以上学历相关工作经验：3年及以上大型同业类型人力资源管理工作经验熟悉企业业务经营运作具备咨询公司或外资企业管理经验者优先知识、技能：优秀的中英文口头及书面表达、了解财务知识、熟练操作电脑、网络能力：1、适应能力2、人际敏感3、团队意识4、宏观思考5、冲突管理6、员工归属感7、沟通能力（口头、书面）8、领导能力9、解决问题能力10、压力承受能力第六局部：主要职责职责范范围主要工作内容主要工作内容衡量衡量标准准绩效管理体系规划、建立与调整深入了解公司战略及经营，提出绩效管理体系规划及设计方案，经部门负责人与总经理审核批准后组织实施；根据公司战略及经营需要，确定绩效管理战略及职能规划，确定绩效管理目标，并组织实施；制作并审核公司绩效管理状况报告，作出分析，提出项目实施建议，报部门负责人及总经理审批后组织实施；制作并审核项目实施计划书，报部门负责人及总经理审批后，组织实施对公司绩效管理管理体系的规划及方案的实施效果进行引导、监督，并根据情况及时作出调整意见建议，确保实施达到规划目标；制作并审核项目总结报告，提出意见，报部门负责人及总经理审批；规划及方案的可行性；实施效果的时效性；实施效果的有效性；人员评价（工作表现评价）管理体系规划、建立与调整深入了解公司战略及经营，提出工作表现评价体系规划及设计方案，报部门负责人及总经理审批后组织实施；根据公司战略及经营需要，确定工作表现评价战略及职能规划，确定工作表现评价管理目标，并组织实施；制作并审批公司工作表现评价状况报告，作出分析，提出项目实施建议，报部门负责人及总经理审批后，组织实施；制作并审核项目实施计划书，报部门负责人及总经理审批后，组织实施；对公司工作表现评价管理体系的规划及方案的实施效果进行引导、监督，并根据情况及时作出调整意见建议，确保实施达到规划目标；制作并审核项目总结报告，提出意见，报部门负责人及总经理审批；规划及方案的可行性；实施效果的时效性；实施效果的有效性；任职者签收：直接上级批准：日期：日期：部门经理批准：人力资源部批准：日期日期：总经理批准：生效时间：日期：二、审核应聘者的履历及申请表•寻求正面的相应条件：学历技能工作经验•找出不详资料•寻求反面资料的指标正面相应条件•教育1、学历水平与要求一致2、可接受的语文、计算能力•履历表格式正确、表达思路清晰•工作经验与应聘职位相关的工作找出不详资料：遗漏了什么•对工作范围的描述不完整•工作变换期间的“空白〞记录缺乏解释•没有说明要求薪酬范围反面的指标•缺乏工作经验•工作史上出现长时间的空白•工作转换频繁•职责水平下降，表现为：职位、下属数目、公司规模•对工作的期望有差异•薪酬要求过高三、准备面试的有关问题•发出面试邀请，里面包括：•1、面谈地点、位置•2、面谈日期•3、面谈开始及结束时间•4、公司背景介绍•5、工作说明摘要•6、面谈人员的介绍•7、列明应聘者须携带物品〔证件/书、离职证明等〕•确保应聘者收到邀请设施准备•确保已预订适宜的面试室•把?面试签到表?交前台•安排预备茶点•确保面试室•1、清净•2、没有放置 •3、门外挂止“请勿打搅〞字牌•4、温度适中•5、光线适合•6、座位安排恰当面试官的准备•预留足够的时间作准备•细阅工作说明•细阅申请表•方案面试的每个步骤•在会见应聘者前用5分钟查看重要的资料及细节安排•假设复试必须预约好业务部门面试领导时间第二章：面试的过程进行面试的步骤•建立默契•明确面试目标•收集有关应聘者资料•介绍公司的背景•描述该职位的职责和福利•让应聘者提出问题•结束面试行为面试方式•通过收集有关应聘者的资料，来帮助你预测未来的工作表现的过程•过去的行为是预测将来行为的最正确依据发问的问题、方式•不宜采用的问题•暗示答案的问题，你只会得到你预期的答案！•复式问题，令应聘者感到极度不知所措•有启发性的问题，引导应聘者发言•探索式问题，进一步探讨个别范畴•是非式问题，获知一些具体资料•回应式问题，回应先前的答案•假设性问题，试探对方可能作出的反响•关联式问题，顺利地从一个话题转入到另一个话题行为面试的实例•STAR的面试方式•S=情况•T=任务•A=行动•R=结果STAR面试原那么(SITUATION背景)企业性质 企业规模 小区规模 上司 下属 合作方背景situation所取得的工作成果与应聘者个人或小区情况有关STAR面试原那么(TASK任务)•在了解SITUATION(背景〕后，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务〔TASK〕，每项任务的具体内容是什么样的。

通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来STAR面试原那么(ACTION行动)b了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动〔ACTION〕，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的 工作方式、思维方式和行为方式STAR面试原那么(RESULT结果)好不好原因原因任务行动结果每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么，面试官得作出相应的客观的评判！非行为性问题•事实性问题•价值观问题•描写优点及缺点•假设性问题提问的准那么•防止发问暗示答案的问题•小心使用“为什么〞•每次只发问一个问题•小心选择问题•80%聆听；20%讲话回忆：面试根本技巧•发问启发性问题•追问具体细节•寻找缺乏之处•寻求相反的资料•积极聆听•防止带有评价性的回应追问具体细节•获得更多的资料•套取具体的例子，如：•1、“请您说得更详细一些〞•2、“您可以在这方面分享一个具体例子吗？〞•3、“这件事情是如何发生的呢？〞•4、“请您继续，我希望在这方面有更多了解〞寻找缺乏之处•缺点•失望经历•困难•弱点寻找相反的资料•决定应聘者是否具备某种技能和性格以获取一个平衡点•追问有关过去行为的多个例子•追问有关相反的行为例子积极聆听•复述•澄清及反映感受•允许沉默•非语言的聆听行为防止带有评价性的回应•防止表现正面或反面的反响•防止流露出惊讶的表情、语气及皱眉等行为•可以通过反映表示理解面试官常犯的错误•交流欠佳•态度欠客观•“光环〞效应•反响带有批评•让面谈受到干扰•没有做笔记•准备缺乏•没有给予应聘者足够准备•未能建立默契•滔滔不绝•聆听缺乏•控制不善“结构化面试法〞介绍问题范围：工作经验、教育、技能方面、动机、对工作的兴趣、对自己长处和短处的评估、个人及家庭情况！第三章：评估面试者评估准那么•评价要全面•不可忽略细节•以过去行为去判断整体的做事风格•留意应聘者答复时强调的重点•把你的问题视作工作上的问题和任务，分析应聘者对每一个问题的思路和处理方法•重才能更重人品面试中的薪酬沟通•目的：有的放矢，以合理的本钱吸引人才•沟通时机：•1、初试结束时简单了解候选人的需求•2、复试进行深入的洽谈•考虑因素：•1、候选人是否符合公司职位要求•2、市场水平和公司的定位•3、候选人目前收入•4、候选人求职动机•5、公司知名度•6、公司业务需求面试中的薪酬沟通•运用技巧：•1、间接询问•2、细心聆听•3、追问并观察对方的反响•4、了解候选人的真正需要•5、展示公司的竞争优势•6、适当协商工作要约•文件准备• 职位、薪资确定，上班日期预估，需补偿的培训费用，试用期期限•沟通方式• 面谈、 、 、E-mail•要约的签定• 双方的有效签名、原件保存招聘面谈的课程总结•招聘目的•拟定人选的要求•甄选应聘者•准备•拟订面谈方案•发问、聆听•评估应聘者，记录对方资料•作出决定和通知适当人选谢谢聆听！万科物业　　１９９２年１月，万科成立下属第一家物业管理公司——深圳市万科物业管理公司．　　万科先后在天津，北京，上海，鞍山，沈阳，大连，成都，武汉，长春等九个城市成立了专业的物业管理公司，目前管理工程４０多个．管理面积近６００万平方米，管理类型包括：高层大厦，多层住宅，别墅，写字楼，工业区，学校及政府公共物业等．　　１９９６年，万科物业导入ＩＳＯ９００２国际质量管理和质量保证模式不断创新的物业管理•１９９１年，深圳天景花园，１９９１年，深圳天景花园，“业主自治与专业效劳相结合〞．业主自治与专业效劳相结合〞．•１９９４年，深圳荔业大厦，１９９４年，深圳荔业大厦，“酒店式〞管理模式．酒店式〞管理模式．•１９９８年，深圳万科城市花园，１９９８年，深圳万科城市花园，“无人化管理〞模式．无人化管理〞模式．•１９９９年，深圳俊园，１９９９年，深圳俊园，“个性化管理效劳〞．个性化管理效劳〞．•２０００年，万科２０００年，万科“接管〞国家建设部大院，中国人民解放军总后勤接管〞国家建设部大院，中国人民解放军总后勤部机关物业．部机关物业．•２００１年，上海万科假日风景，２００１年，上海万科假日风景，“园心圆〞效劳方案．园心圆〞效劳方案．•２００１年，深圳万科四季花城，２００１年，深圳万科四季花城，“邻里守望〞物业管理模式．邻里守望〞物业管理模式．•２００３年，在全国所有社区开展２００３年，在全国所有社区开展“家庭节〞活动．家庭节〞活动．公司理念与宗旨•对客户：意味着了解您的生活，创造一个展现自我的理想空间．•对投资者：意味着了解您的期望，回报一分令您满意的理想收益．•对员工：意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台．•对社会：意味着了解时代的需要，树立一个现代企业的理想形象．公司愿景•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平．•永远向客户提高满足其需要的住宅产品和良好的效劳．•展现“追求完美〞的人为精神，成为实现理想生活的代表．•快速稳健开展我们的业务，实现规模效应．•提高效率，实现业内一流的盈利水平．•树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业．•拥有业内最出色的专业管理人员，并为其开展提供最好的开展空间和最富竞争力的薪酬待遇．•以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象．•为投资者提供理想的回报．成为中国中国房地产行业的领跑者公司价值观　　　　　创造健康丰富的人生一个中心　　创造健康丰富的人生　　　　　　 　　客户是我们永远的伙伴　　　　　　　　　人才是万科的资本四个根本点　　　　阳光照耀的体制　　　　　　　　　持续增长和领跑　。