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7 项目范围管理7.1 项目范围管理的概念7.1.1 项目范围管理的含义及作用项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程. 确认项目范围对项目管理有如下的重要性：1)2)3)清楚了项目的工作具体范围和具体工作内容，为提高成本、时间和资源估算的准 确性提供了基础项目范围既然是确定要完成那些具体的工作，项目范围基准是确定项目进度测量 和控制的基准.项目范围的确定就是确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务 分配7.1.2 项目范围管理的主要过程 通过以下 6 个过程来实现:1)2)3)4)5)6)编制范围管理计划过程，对定义、确认和控制范围的过程进行描述收集需求为实现项目目标，明确并记录项目干系人的相关需求的过程. 定义范围详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目 决策的基础创建工作分解机构把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成各部分，行 成一个自上而下的分解结构确认范围.正式验收已完成的可交付成果.范围控制监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更.7.2 编制范围管理计划和范围说明书编制范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、 控制和确认项目范围。

17.2.1 编制范围管理计划过程所用的工具与技术 7.2.2 编制范围管理计划过程的输入、输出1.2.1)编制范围管理计划过程的输入（见上图） 编制范围管理计划过程的输出范围管理计划范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分 ,描述了如何定义、制定、监督、控 制和确认项目范围，是制定项目管理计划过程和其它范围管理过程的主要依据范围管理计 划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：(1) 制定详细项目范围说明书2) 根据详细项目范围说明书创建 WBS3) 维护和批准工作分解结构（WBS）4) 正式验收已完成的项目可交付成果.(5) 处理对详细项目范围说明书或 WBS 的变更该工作与实施整体变更控制过程直 接相联.根据项目需求，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的.2)需求管理计划需求管理计划是项目管理计划的组成部分,描述了如何分析、记录和管理需求,以及阶段 与阶段间的关系对管理需求的影响.需求管理计划的主要内容至少包括：(1) 如何规划、跟踪和报告各种需求活动.(2) 配置管理活动3) 需求优先级排序过程.(4) 产品测量指标及使用这些指标的理由5) 用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。

6) 收集需求过程27.3 范围定义7.3.1 范围定义定义范围是制定项目和产品详细描述的过程本过程主要作用是，明确所收集需求哪些 将包含在项目范围内,哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或输出的边界1.范围定义的内容和作用由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要 从需求文件中选取最终的项目需求,然后制定出关于项目及其产品、服务或输出的详细描述.定义范围最重要的任务 就是详细定义项目的范围边界 ，范围边界是应该做的工作和需 要进行的工作分界线定义范围可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度，定义项目控 制的依据，明确相关责任人在项目中的责任，明确项目的范围、合理性和目标，以及主要可 交付成果2.1)定义范围的输入、输出 定义范围的输入(1) 范围管理计划(2) 项目章程(3) 需求文件① 业务需求② 干系人需求③ 解决方案需求④ 项目需求⑤ 过渡需求⑥ 与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素.2)范围定义的输出(1) 项目范围说明书 (2) 项目文件更新33.1)范围定义的工具和技术 产品分析产品分析旨在弄清楚产品范围，把对产品的需求转化成项目的需求。

产品分析技术包括 产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等2)焦点小组召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度 由以为受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论焦点小组会议是一种群体访谈而非一对一访谈.3)备选方案生成制定尽可能多的潜在可选方案的技术4)引导式研讨会把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求快速定义跨职能需求和协调 干系人差异的重要技术能比单项会议更早发现问题、更快解决问题目标化矩阵是进行干系人收集需求调查的有效工具之一.在软件开发行业，有一种称为“联合应用设计/开发（JAD）”的引导式研讨会这种研 讨会注重把业务主体专家和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程在制造行业，则只 用“质量功能开展（QFD）"这种引导式讨论会，来帮助确定新产品的关键特征7.3.2 范围说明书对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述 .详细的范围说明书或引用 的文档通常包括以下内容：1)2)3)4)5)6)7)项目目标 产品范围描述 项目需求项目边界 项目的可交付成果 项目的制约因素 假设条件47.3.3 创建工作分解结构创建工作分解结构是把 项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件 的过程。

工作分解结构(WBS）是项目管理的基础，项目的所有规划和控制工作都必须基于 工作分解结构WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层 级分解.WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的 工作1. WBS 的作用和意义1)2)3)4)通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能 够使项目的概况和组成明确、清晰、透明和具体使项目管理者和项目干系人如 投资人或客户，都能通过 WBS 把握项目、了解和控制项目过程保证了项目结构的系统性和完整性通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系，因为这个分解过程将项目的 总目标关注的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元,便于执行 和实现目标要求项目工作结构分解能够明确项目相关各方的工作界面,便于职责划分和落实.55)6)7)8)最终工作结构分解,可以直接作为进度计划和控制的工具 为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点. 是项目各分计划和控制措施制定的基础和主要依据 有助于防止需求和范围蔓延2. WBS 包含的内容WBS 最底层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础。

工作包对相关活动进行归类1) 工作分解结构是用来确定项目范围的，项目的全部工作都必须包含在工作分解结 构中,不包含在内的任何工作都不是项目的组成部分2) WBS 的编制需要所有项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与3) WBS 是逐层向下分解的.工作分解结构最高层的要素总是整个项目或分项目的最 终成果每下一个层次都是上一层次相应要素的戏份，上一层次是下一层次各要 素的和工作分解结构中每条分支分解层次不必相等,如某条分支分解到了第四层， 而另一条可能只分解到第三层工作分解结构应控制在 3~6 层为宜工作分解结构中的各要素应该是相对独立的, 要尽量减少相互之间的交叉工作分解结 构一般用图标形式表达比较常见的表现形式有以下两种：(1) 分级的树型结构类似于组织结构图树型结构图的 WBS 层次清晰，非常直观，结构性强，但是不容易修改，对于大型的、 复杂的项目也很难表示出项目的全景由于其直观性,一般在一些小的、适中的应用项目中 用的较多2) 表格形式类似于分级的图书目录6该表能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差但在一些大型的、复杂的项目 中使用较多，因为有些项目分解后，内容分类较多、容量较大。

用缩进图标的形式表示比较 方便，也可装订为手册.特点如下：1)2)3)每层中的所有要素之和是下一层的工作之和每个工作要素应该具体指派一个层次，而不应该指派给多个层次工作分解结构需要有投入工作的范围描述，使项目团队成员对要完成的工作有全 面的了解工作分解结构中的一些概念.(1) 里程碑里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成里程碑=具体时间+在这个时间应 完成的事件”，里程碑关注事件是否完成.(2) 工作包工作包是 位于工作分解结构每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分 作为 一种经验法则，8/80（80 小时原则)建议工作包的大小应该至少需要 8 个小时来完成，而总 完成时间也不应该大于 80 小时.每个工作包分配到一个控制账户，控制账户是一个管理控制点，把范围、预算、实际成 本和进度加以整合，与挣值相比较,以测量绩效控制账户设置在 WBS 中选定的管理节点上, 每个控制账户可能包括一个或多个工作包,但是一个工作包只能属于一个控制账户某个可交付成果,如果有下列特征之一，就可能被当作工作包：1)2)3)规模较小，可以在短时间（80 小时）完成从逻辑上讲，不能再分了所需资源、时间、成本等已经可以比较准确的估算，已经可以对其进行有效的时7间、成本、质量、范围和风险控制.(3) WBS 编码设计为了简化 WBS 的信息交流过程,通常利用编码技术对 WBS 进行信息交换。

编码设计对 于 WBS 是个关键技术设计时必须仔细考虑收集到的信息和收集使用的方法，使信息能够 通过 WBS 编码进入到应用记录系统中7.3.4 创建工作分解结构的工具与技术1.分解要把整个项目工作分解为工作包,通常需要开展以下活动： (1) 识别和分析可交付成果及相关工作2) 确定 WBS 的结构和编排方法.(3) 自上而下逐层细化分解4) 为 WBS 组件制定和分配标识编码5) 核实可交付成果分解的程度是否恰当.8工作分解的过程，也是项目结构化和层次化的过程，在整个过程中，除了产生最终认定 的工作分解结构外，同时可以根据项目的需要进一步确定子项目，通过子项目管理者去做进 一步的细化工作对于项目一般分 3~5 层比较合适，如果太多层次，最好将项目进一步划分 为不同的子项目，如果太少，对于较大的项目而言不便于控制和管理工作结构分解应把握如下原则：(1) 在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。