关键绩效指标（kpi）讲义.ppt

1、第三节 关键绩效指标（KPI）,非系统绩效考核技术存在的问题,一般来说是针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标。 与企业经营绩效、战略实现联系不大。 对于工作任务不确定，对企业关键的岗位来说，可能存在问题。,系统绩效考核技术必要性,关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。 任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法。 如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中系统绩效考核技术。,思考几个问题,企业为什么会取得如此成功？成功的关键是什么？ 在过去成功的关键要素中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？ 面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展的话，其关键因素是什么？,内容提纲,什么是关键绩效指标（KPI） KPI指标体系、绩效管理与组织战略 KPI指标体系的构成 KPI指标体系的设计程序 KPI指标的应用,关键绩效指标的含义,关键绩效指标（KPI-Key Performance Indicatiors）：是基于企业经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。可以从以下三个方面理解其含义： 它是用于考核和管理被考核者绩效的可量

2、化的或可行为化的标准体系； 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标； 通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。,KPI的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。,关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别,关键绩效指标（KPI）的特点和价值,关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分。,关键绩效指标的特点,有力推动公司战略的执行 为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键绩效指标的价值,基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 是能有效反映关键绩效驱动因素的变化 的衡量参数 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性,内容提纲,什么是关键绩效指标（KPI） KPI指标体系、绩效管理与组织战略 KPI指标体系的构成 K

3、PI指标体系的设计程序 KPI指标的应用,企业发展战略与绩效管理 KPI与绩效管理的关系,企业发展战略与绩效管理,战略规划,绩效考核,经营管理目标 与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,企业战略目标的达成状况/ 企业绩效管理水平/ 战略规划/ 经营目标与计划/ 绩效监控/ 绩效考核/ 价值分配和人才激励 之间的关系,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标 学 习 与 发 展 指 标,前 置,前 置,指 标 6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。,KPI指标与企业绩效改进系统,企业绩效改进的战略分析,指标的因果关系 战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果-那么”来表述。如 ： 如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果

4、客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,产品 质量 和服务,按时 交货率,增加 客户 忠诚度,资产 回报率,员 工 技能,KPI指标形成与战略实现,当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规KPI指标 改进KPI指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为

5、指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系,KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 （2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。,（3）改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。 （4

6、）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。 经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系详见上图所示。,关键绩效指标与绩效管理之间的关系,绩效管理是企业的核心管理工作，应立足于KPI；KPI为企业绩效管理提供基础性数据。 具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。 注意两个问题： 1、任职者是否能够控制指标的结果； 2、指标的内涵可能因职位不同而不同。,建立KPI体系的意义,（1）有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。 （2）通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。 （3）可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 （4）使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。 （5）建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系

7、统的框架。,建立KPI体系的规则,体现企业的发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任 强调各部门的连带责任 主线明确，重点突出，简洁实用,内容提纲,什么是关键绩效指标（KPI） KPI指标体系、绩效管理与组织战略 KPI指标体系的构成 KPI指标体系的设计程序 KPI指标的应用,KPI指标体系的构成,KPI由以下几个层次构成： 一是公司级关键绩效指标 二是部门级关键绩效指标 三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标,公司级关键绩效指标最为关键，为什么？,公司KPI指标体系的构成（部分）,关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素。,总体,分解,关键绩效指标,战略,反映关键绩效驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率 优化销售区域配置 优化客户 合理定价,总销售收入 生产成本制造 费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量 产销率 现金收入回收率 产品价格与进口产品价格差异,创造 股东价值,加快资产周转,吸引

8、和激励人才,关键绩效指标分类 （另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型）,界定,考核目的,策划细分,举例,财务类,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力, 资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平,投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利 润,营运类,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力, 成本控制 收入管理 质量安全环保管理 资产投资管理, 部门管理费用 市场份额 事故率 实际资本支出与预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率,组织类,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力, 岗位聘用 考核、培训与培养 薪酬福利, 员工总数 培训覆盖率 员工满意度,对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成。,公司年度计划,公司利润目标,公司净资产预计,公司销售 收入目标,公司预计 总成本开支,净资产利润率,销售利润率,地区1销售收入预测,分解,-,目标组成和设定示意,管理费用,科研费用,公司总部,下级各部,+,+,财务费

9、用,销售费用,+,+,地区2销售收入预测,生产成本,+,年度经营目标,具体工作计划,衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心。,衡量标准,衡量目的,销售收入 企业规模,利润 盈利能力,投资资本回报率 自由现金流 资产盈利效率 以现金回报股东的能力,由追求规模转为追求效益,由追求规模转为创造效益的效率 考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润 考虑经营活动的竞争力,选择有限的典型财务类指标,生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与税前 利润的差别,投资资本回报率 自由现金流 息税前利润/利润总额 生产经营单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师 息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员,选择财务类指标时应考虑的问题, 反映岗位独特的工作成果； 尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个； 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性； 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性。,选择营运类指标时应考虑的问题, 不一定每个岗位的合同都有组织类指标； 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标。,选择组织类指标时应考虑的问题,确定关键绩效指标的原则：SMART原则,明确的（Specific) 可衡量性 (Measurable) 可实现性 (Attainable) 现实的(Realistic) 有时间限制性 (Time-bound),基于*公司整体业务 战略设定,与业务单位的经营目标相关,与

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