行为面试技巧培训教材

1、 课程目标课程目标 如果面试甄选进行地不当，招聘错误人选是代价昂贵的。此 次课程的目标是提供给您一个可靠的和系统的方法来面试候选人、 作出甄选决定，帮助您找到“正确”的人选。 课程结束后，您将可以： 了解完整的招聘和甄选过程； 了解面试甄选的不同阶段和组成部分； 准备和询问行为问题来澄清与工作相关的信息； 基于甄选标准自信地、技巧性计划和实施行为甄选面试； 应用有效的面试技巧。 目目录录 一、甄选系统一、甄选系统 二、计划面试二、计划面试 三、实施面试三、实施面试 四、结束面试和评估数据四、结束面试和评估数据 甄选系统甄选系统 甄选系统的目标： 一个有效的甄选系统能够达到如下目标： Valid 有效：衡量对工作表现最重要的资质（知识、技巧、态度）； Reliable 可靠：对同一职位的不同候选人采取准确和一致的标准； Fair 公平：所有的候选人被平等地对待，面试做到公平； Practical 实用：减少整个招聘甄选程序的人力和其他成本（如广告、面 试时间、培训）。 甄选系统甄选系统 正确甄选的益处： For the organization对于公司对于公司 将正确的人才放在正确的位臵

2、，最好地应用他们的技巧和能力； 增加生产力； 减少人才流失率和短缺； 减少招聘成本； 提升公司形象。 甄选系统甄选系统 For the Manager对于经理对于经理 提高团队士气； 增加团队有效性和生产力； 合适的雇员需要较少的管理和培训； 节省时间雇佣和培训替代者。 For the Employee对于雇员对于雇员 通过表现能力建立自尊； 增加工作满意度和士气。 甄选系统甄选系统 常见的甄选问题： 以下是面试官通常发生的一些错误，会影响面试中挑选正确候选人的有 效性。 1、与以前的候选人进行比较：对比其他候选人来评估一下候选人而不是 将每个候选人与选择标准比较。 2、第一印象/听他们想听的：倾向太早做决定，研究发现一般的“决定时 间”在头4分钟已做出，之后，该决定使面试官在观察和接受那些支持他 们决定的信息。 3、缺少计划/准备不足：面试官没有足够的时间准备问题和回顾候选人的 背景。 4、最早的和最后的：倾向于对头几位和最后几位记忆清楚，对中间的记 忆模糊。 常见的甄选问题（续1）： 5、与我类似：寻找与面试官的背景和表现相似的候选人。 6、对工作岗位没有足够的认知：一些面试官对职

3、位的要求不熟悉，因此并 不懂如何询问与工作相适应的行为问题，来让候选人给出特定的例子。 7、过分看重负面信息：研究表明相对于正面的信息，面试官更看重负面的 信息。 8、偏见、成见和旧观念影响判断：一些面试官认为秘书职位必须由女性担 任或认为已婚女性不愿意出差。 9、过于看重学术资格和技术上的技巧：面试官似乎最看重学术成就，即使 与工作的相关性不像其他因素（如人际技巧、团队合作、灵活性等）那样 重要。因此他们倾向于问一些技术能力的问题而不是问有关态度和表现方 面的问题。 常见的甄选问题（续2）： 10、记录不足够。 11、说得太多。 12、面试官用不同的评价标准评价候选人。 13、没能建立和谐的气氛，让候选人觉得轻松舒适地开始面试。 14、让某一个特性影响您的决定。 15、填补空缺的压力：当某一个职位需求的非常紧迫时，面试官可能会选 择一个并不完全满足工作需要的候选人（趋向降低要求）。 甄选系统甄选系统 甄选系统甄选系统 有效甄选程序的组成部分：有效甄选程序的组成部分： Planning the Interview 计划面试计划面试 资质/甄选标准 甄选系统 Conducting the

4、 Interview 实施面试实施面试 数据收集 行为面试技巧 Evaluating and Making Hiring Decision 评估作出雇佣决评估作出雇佣决 定定 甄选系统甄选系统 目目录录 一、甄选系统一、甄选系统 二、计划面试二、计划面试 三、实施面试三、实施面试 四、结束面试和评估数据四、结束面试和评估数据 计划面试计划面试 面试是花时间的，对于一个面试官来说重要的是事先计划面试程序、 准备问题，这样你可以最好地利用自己的时间，选择最合适的人选。 1、分析空缺职位； 2、确定胜任目标职位的资质要求； 3、确定甄选方法： 电话筛选 一对一面试 小组面试 模似/测试 背景调查 计划面试计划面试 4、决定参与面试的人员/部门； 5、准备面试问题/面试规则； 6、确定最后的候选人名单。 计划面试计划面试 目目录录 一、甄选系统一、甄选系统 二、计划面试二、计划面试 三、三、实施面试实施面试 四、结束面试和评估数据四、结束面试和评估数据 实施面试实施面试 Date Gathering 数据收集数据收集 一旦你知道需要在面试中得到什么信息，下一步就是如何得到这些信 息。如果要知道

5、候选人是否具有工作所需能力，最可靠和准确的方法之一 是去收集分析他们在过去类似的情况下是如何表现的。 预见将来表现的最好方法就是了解过去的行为。 为了对候选人的行为做一个全面的了解，我们必须了解以下的行为信 息以公平地、准确地预见一个候选人将来的工作表现。 1、候选人曾经面对的或执行过的任务情况； 2、对于相关情况，候选人采取过的/没采取过的行动； 3、采取行动的或没有采取行动的结果/影响。 实施面试实施面试 Benefits of Assessing Behaviours 评估行为的益处评估行为的益处 过去做事情的能力可以预见将来能做什么 候选人过去做了什么能得到相关的、事实的信息 消除不相关的、偏见的问题 避免一个常见的错误，就是让某一个特点过分影响您的决定 避免个人印象影响评估 减少给候选人的假信息欺骗的可能性 实施面试实施面试 完整行为实例要素： 为了对候选人的行为做一个全面的了解，我们必须了解以下的行 为信息以公平地、准确地预见一个候选人将来的工作中的表现： 背景：候选人曾经面对的或执行过的任务情况； 行为：对于相关情况，候选人采取过的/没采取过的行动； 影响：采取行动的或没

6、有采取行动的结果/影响。 实施面试实施面试 建议采用面试指导进行面试： 准备面试的指导 开始面试的要点 回顾候选人背景 面试中需要评估的资质列表 与每种资质相关的问题 结束面试的要点 每个问题的评分标准 做记录和评价表 Opening the Interview 开始面试开始面试 问候候选人 解答面试的目的 让面试官和候选人相互熟悉； 了解更多的候选人背景； 帮助候选人了解相应职位和公司。 描述面试进行的程序 实施面试实施面试 实施面试实施面试 Asking Questions 提问提问 面试的目的是让候选人谈论他们以前的经验并举例。作为面试官， 提出的问题一定要能得到与职位的甄选标准和资质相关的信息和证据。 Closed Questions 封闭式问题封闭式问题 封闭式问题是问一些特定的信息，仅能用“是”或“不是”来回 答的，这些问题得到的信息有限，会给面试官压力要不断地继续提问。 封闭性问题用于探知事实性的信息，用以澄清特定的问题或总结 候选人的回答。 你喜欢以前的工作项目吗？ 你曾经与来自不同国家的人一起工作吗？ 实施面试实施面试 Theoretical/Hypothetical

7、 Questions 理论性的理论性的/假定的问题假定的问题 这类问题仅仅能得到关于候选人对某些情况的可能的反映或他们想 他们应该做什么的信息，未必反映一个人在工作中实际会做什么。因此 要尽力避免，除非你有特别的目的问这类问题。 你认为什么是与上级相处的最好办法？ 如果一个客户在你面前发脾气并表现的不礼貌你会如何反应？ 当你在工作中被别人误会时，你会如何应对？ 实施面试实施面试 Leading Questions 引导性问题引导性问题 引导性问题会令候选人猜测面试官所期望的答案而回答问题，因此 也应尽力避免。 你想你自己能成为一个称职的团队领导吗？ 你与他人合作的好吗？ 如果上级要求你加班完成某项工作，你会愿意加班吗？ 当你的同事在工作上有困难需要你的帮助时，你会愿意帮助他吗？ 实施面试实施面试 Behavioural Questions 行为问题行为问题 行为问题是开放式问题，通过确定候选人在相似的情况下和任务 下过去曾是如何做得，来收集与甄选标准相关的信息。 候选人如果在过去没有处理过相似的情况就较难回答该问题。 举例说明你过去曾领导一个团队去完成一项任务，你是如何得到大家 合作的

8、（团队合作）？ 你能否说出最近在什么情况下你要面对超常的压力（承受压力）？ 实施面试实施面试 Probing/Follow-up Questions 探索性问题探索性问题/跟进问题跟进问题 探索性问题用于跟进前面的行为问题来防止丢失完整行为实例的 某些信息，如行动、情况、结果。 请详细地说明你是如何解决你刚刚提到的冲突的？ 这位同事对此行为如何反应？ 你是如何处理这种情况的？ 实施面试实施面试 Exercise on Behavioural Questions 行为问题练习行为问题练习 将以下的问题改写为行为问题： 1、想象你的工作已经很忙，日程紧张，这时公司领导给了一个紧急的任 务，你将如何处理？ 2、你是如何很好地接受批评的？ 3、你是如何处理客户投诉的？ 4、你喜欢在团队中工作吗？ 5、你是如何处理那些不合作的队员的关系的？ 实施面试实施面试 询问行为问题的额外提示询问行为问题的额外提示 从正面开始，给候选人机会先谈论他们的成功之处，然后他们会更加愿 意谈论他们的失败。 问一些负面的问题，候选人会尽可能多的提供有关他们能力的下面评价。 为了就某一甄选标准做一个平衡的评估，很重要的

9、就是提问一些有关过 去的错误、弱点的问题。 例：能否举一个事例说明你曾没能说服你的老板接受你的建议？ 先阐明普遍原理，然后询问一些候选人做得不是特别好的行为事例。 例：我们都会有遇到压力的情况，你能描述一次你遇到压力的情况吗？ 确保让候选人说明的是行动而不是感觉和观点。 实施面试实施面试 不要将两个甄选标准混在一个问题里。 面试问题在于澄清信息，而不是威吓候选人或挑候选人的错。 通过非语言信息（如点头）或短句“继续”、“说更多一些”来 鼓励候选人多说。 避免一些假设性问题，鼓励候选人用过去的行为表现来回答。 对每一个要评估的资质至少要收集几个事例。 实施面试实施面试 Skills and Note Taking 聆听技巧和记录聆听技巧和记录 正确的问题并不表示一定能得到想要的信息，以下是面试中聆听 的技巧。 不要草率地作决定 做记录 记录主要的字眼和相关的信息 大方地做记录 记录一些敏感的或负面的信息时要谨慎 不要打断候选人 聆听语言和注意非语言信息 定时小结并检查是否准确理解 解释并反馈事实和感觉 允许沉默（给他们5-10秒思考） 实施面试实施面试 Watching and Using Non-Verba 观察和使用非语言信息观察和使用非语言信息 除了对候选人的非语言信息观察和作出反应外，面试官要用积极的身 体语言建立和谐的气氛，让候选人感到轻松。 积极的非语言信息的使用： 非语言行为意思 探身过来有兴趣 集中精力 向后靠要时间考虑 点头明白和同意 聆听 微笑欣赏他人的谈话 聆听并有兴趣 实施面试实施面试 避免负面的非语言信息 非语言行为意思 坐在椅子的一边对所说的不感兴趣 着急离开 低头不感兴趣 缺少自信 不断地移动位臵，避免眼神 接触 不放松 不同意 抠头不确定 缺乏自信 交叉手和腿负面的和防卫的 迅速地眨眼或清嗓子感到紧张 说谎 实施面试实施面试 Manage Interview 管理面试管理面试 面试的目的是在最短的时间内得到尽可能多的信息，因此有必要对面 试进行紧密的控制以涉及到所有的行为问题并给候选人充分表达的机会。 以下是管理面试的一些技巧： 面试至少需要30-40分钟，越高级的职位时间越长 建立一个时间表并评估每一部分需要的时间 将时间表带在身边，让你保持面试的步调，并知道是否需要缩短时间 面试开始时解释面试的程序 当候选人说得太多时，使用

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