中国电信深化战略转型宣贯(32问).

1、中国电信企业深化转型战略32问一、战略转型回顾（20052010）回顾过去，是为了更好地创造未来。在企业深化转型的今天，我们有必要对2004年底以来走过的转型之路作一简要回顾。1中国电信为什么要实施战略转型？一是自上世纪90年代后期开始，全球主流运营商的固话业务普遍出现负增长（见图1）。图1：2003年全球主要电信运营商固话业务增长率对比二是移动对固话的替代日益显现，中国电信增长乏力，业务收入增幅连续几年低于行业收入增幅。三是企业固网资产庞大，人员负担重，效益下降。2004年，与国内外可比公司相比，中国电信的用工量最大、劳动生产率最低、业务收入与固定资产净值比最低。四是股东（尤其是国有出资人）更注重投资回报，要求企业向规模效益型转变。2004年底，中国电信管理层审时度势，根据企业内外环境的变化和科学发展观的要求，顺应国际电信业转型的趋势，在国内通信业率先宣布实施战略转型。2战略转型的愿景、内涵、目标是什么？企业愿景：做世界级综合信息服务提供商。转型内涵（20052010）：在继续发挥固网话音和宽带接入优势的基础上，重视农村通信和国际通信，积极拓展互联网应用、信息通信技术（ICT）、视频

2、内容、移动通信等业务领域，成为电信全业务的提供者、互联网应用的聚合者、中小企业ICT 服务的领先者，实现从传统基础网络运营商向综合信息服务提供商转变。转型目标（2010年底）：（1）主营业务收入增长率与行业发展速度基本实现同步；（2）调整四大结构： 收入结构：非话业务收入占比大于45%； 投资结构：主业投资向重点业务倾斜，宽带及增值业务投资比重超40%； 成本结构：进一步降低非付现成本，占比低于30%； 人力资源结构：本地网前端人员占比达60%；（3）建立以客户为中心的商业模式，客户满意度行业领先。3.推进战略转型有哪些重点举措？从业务与服务、网络与技术、组织与人力资源等方面推进企业战略转型，采取的重点举措有：一是业务创新。在行业内首推号码百事通、商务领航、我的e家等业务，积极拓展信息服务新领域。二是辅业改制。重组辅业，组建中国通信服务有限公司并成功上市。三是收购重组。2008年，成功收购C网，顺利完成C网的业务和资产交割、用户在线迁移和服务承接，进入移动通信市场，迅速建立全业务经营管理体系，形成天翼品牌震撼效应。四是组织变革。建立聚焦客户的运营模式，按政企、家庭、和个人三大客户群开展

3、营销、产品开发和客户服务。内部组织架构、业务流程、考核机制及各项资源配置均按客户群设置，突出客户导向。4.战略转型取得了哪些成效？经过全集团员工齐心协力谋发展、脚踏实地促转型，使中国电信这个百年老店焕发了新的活力，企业面貌发生了深刻变化，走出一条转型促发展的新路。至2010年，战略转型取得的成效主要有：一是收入和利润走出低谷，实现V型反转（见图2）。在固网经营期（20042007），成为全球唯一持续正增长的固网运营商，运营收入年复合增长率超过5%。在全业务经营期（20082010），迅速建立全业务经营管理体系，成功进入移动业务市场，移动用户由接手时的2800万户迅速增长至2010年底的9000多万户，接近翻两番。图2：收入与利润实现V型反转二是转型业务发展基本实现预定目标。主业收入、投资、成本和人力资源结构调整取得突破，非话业务收入占比达57%；宽带及增值业务投资占比达51%；非付现成本占比降到35%；本地网前端人员占比达62%。三是辅业成功改制上市。解决了18万辅业员工的生存、发展和稳定问题，增强了国内外市场的拓展能力，实现了国有资本的保值增值；成为大型国有企业盘活资产、转换机制的成

4、功典范。四是战略转型得到了各级政府、行业内外，以及资本市场的肯定和认同。2010年在世界500强中的排名较2005年提升58位，位列全球电信运营商第11名，被财富、亚洲财经、欧洲货币、资本杂志等投资界主流媒体评为全球最受赞赏公司、最具潜力中国企业等多项荣誉。树立了信息化主力军形象，国家领导人为中国电信题词“发挥电信行业信息化主力军作用”。 二、认清形势，把握企业内外变化自2004年底实施战略转型以来，企业内外环境发生巨大变化，既面临严峻的挑战，也有难得的机遇。我们必须认清形势，把握变化，认真应对，把战略转型推向深入。5.近几年来通信业发生了哪些变化？近几年来通信业发生了深刻的变化。一是全球电信业面临新的形势。政策、技术、用户需求等七大力量推动行业加速变革，未来日趋复杂（见图3）。图3：全球电信业面临的新形势二是移动互联网正在改变着人们的生活和工作方式。即时通信、交易谈判和社交签到类等业务，使人与人之间的沟通方式发生根本改变；个人影响由原先“周围的712人”扩大到当前“几十甚至成千上万人，且遍布全球”；终端功能日益强大，移动宽带快速发展，满足随时随地的沟通需求，尤其是整块时间“碎片化”，

5、使“垃圾时间”成为“黄金强档”。6.中国电信面临哪些挑战？我们面临的挑战主要有：一是互联网时代要求我们重塑商业模式。互联网时代，用户的行为模式发生了根本变化（见图4），要求中国电信必须重新审视自己的商业模式，重点思考谁是我们的客户、客户看重什么、如何赚钱等问题。图4：传统时代用户行为与网络时代用户行为的区别二是国际互联网公司、软件公司、硬件公司等加速端云垂直整合。直接面向最终用户，与运营商争夺核心资源的掌控权。运营商在价值链中被管道化，在应用领域被边缘化（见图5）。图5：互联网公司、软硬件公司与运营商争夺核心资源掌控权三是语音、宽带与行业应用（ICT）等基础业务面临同质竞争和异质替代。基础业务竞争加剧，互联网企业对运营商的业务和能力均构成冲击，如：免费网络电话（Viber）、微信等替代语音、短信业务。 7.在面临挑战的同时，我们又面临哪些难得的机遇呢？主要有四个方面的机遇：一是宏观经济稳中求进，行业恢复性增长愈加显现。2009年至2011年，我国通信业增幅逐年提高，2011年通信业的增幅高于GDP增幅0.8个百分点，为近几年来首次。预计未来两到三年通信行业将继续保持两位数增长，且继续高

6、于GDP增幅。二是战略性新兴产业发展，助力企业深化转型。物联网、云计算等战略性新兴产业的兴起，为运营商提供了广阔的空间；更为成熟稳定的光通信设备等新技术的规模商用，成本大幅降低。三是文化产业的兴起，开辟信息服务新空间。文化创意、影视、动漫等产业的发展，形成更多内容资源，带动移动互联网业务的消费需求。运营商将不再是传统的电信公司，其搭建的文化信息平台，将改变文化信息的传播模式和体验方式，扮演改变人们工作生活方式的重要角色。四是基础业务及政企信息化市场发展空间巨大。宽带业务：我国宽带人口渗透率为13%，正处在520%的加速增长窗口，需求将从基于家庭向基于个人延伸。此外，竞争将激发新的需求，促进业务发展。移动业务：我国3G已进入加速增长期。国际经验表明，渗透率10%或运营第三年是3G业务发展的拐点。多种千元智能终端的涌现，必将刺激消费需求。行业应用（ICT）：政企信息化需求旺盛。如交通物流、科教文卫等重点行业信息化投入年均增幅超过20%。8.作为大型国企，国家对我们有什么要求？存在哪些差距？一是国家要求中国电信成为具有国际竞争力的世界一流企业。对标世界一流企业，我们在布局结构、创新能力等方面

7、需重点改进。二是国资委要求企业增强创造价值的能力，并加大对经济增加值（EVA）的考核。而我们资本占用过大、资产回报率低，改善EVA的难度大。此外，根据国资委考核要求，每年必须维持一定的利润增长才能维持工资总额常态增长。9.面对机遇和挑战，我们具有哪些优势呢？经过五年转型与发展，我们主要有以下三方面优势：一是结构优化奠定企业发展基础。用户规模扩大，用户总数从2005年的2.4亿户增加到2010年底的3.4亿户，增长42%。收入结构得到优化，移动和宽带业务快速增长，两者收入之和占全业务收入比重接近50%，传统固话业务市场风险逐步释放。二是宽带和3G网络行业领先。截至2010年底，ChinaNet骨干网带宽22T，国际出口带宽440G，有线宽带用户市场份额55%左右，4M及以上占比达23%；3G（EVDO）网络覆盖全国所有城市及69%乡镇。三是C网终端产业链走向繁荣。与2008年相比，2010年底终端款数翻两番，增至800款；终端研发、供应和生产厂商增至270家，增加4.4倍；销售份额达20%，提升15个百分点。2010年底，7002000元价位的中档手机达366款，销售份额达33.8%。1

8、0.那么，企业存在哪些问题呢？企业主要存在三个方面的问题：一是市场份额持续下滑。收入市场份额下滑势头尚未遏制。宽带市场份额下降，整体移动用户份额未超15%的生死线。ARPU下滑，流量经营对提升ARPU的作用尚未显现。二是体制机制不适应移动互联网时代。企业人才结构不合理，互联网人才少。用人、考核、激励机制与互联网企业相比不具优势，不足以激发高层次员工、核心员工积极性。三是内部变革动力不足。路径依赖，思维惯性，创新动力和危机感不足。缺乏创新文化和氛围，难以跟上互联网时代的发展步伐。小结：行业变革加剧，未来日益复杂，集团管理层审时度势，综合分析了面临的机遇和挑战，以及企业具备的优势和存在的问题，做出了在“十二五”期间企业深化转型的战略决策。三、理解内涵，明确深化转型目标（20112015）思想指挥行动，认识决定执行力度。深化企业战略转型，必须先理解深化转型的内涵，明确深化转型的目标，才能自觉投身于深化转型中，促进企业发展。11.深化转型的核心内涵和目标是什么？深化企业战略转型的内涵可简要地概括为：坚持“做世界级综合信息服务提供商”愿景目标，以“创新、服务、集约、运营”四大能力提升为抓手，强化

9、体制机制创新，加大开放合作力度，实现基础业务的卓越绩效和新兴业务市场的创新突破，进而成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者，推进转型不断深化（见图6）。图6：深化企业战略转型的内涵深化企业战略转型大致分为两个阶段，第一阶段（20112013年）工作重心是在规模发展3G智能机、有线宽带和行业应用基础上，同时完成云计算、移动互联网、电子商务和海外市场等四大新兴业务市场的布局，企业收入市场份额稳中有升；第二阶段（20132015年）工作重心是实现移动互联网业务的创新突破，使之成为企业发展的重要引擎，企业规模、价值和能力等主要指标达到或高于世界一流运营商平均水平。12.深化转型对企业愿景赋予了哪些新的内涵？ 深化企业战略转型仍以世界级综合信息服务提供商为愿景，并赋予其新的内涵。一是不断丰富综合信息服务提供商的涵义：在规模发展移动、宽带业务的基础上，拓展ICT行业应用、固定和移动互联网业务，以及物联网、云计算等新一代信息技术的应用。二是力争成为具有国际竞争力的世界一流企业，规模、价值和能力等主要指标达到或高于国际一流运营商平均水平。13.深化转型，企业新定位是什么？企业的新定位是：智能管道的主导者、综合平台的提供者和内容与应用的参与者，简称“新三者”。“新三者”是对战略转型初期企业定位的继承、发展和创新（见图7）。图7：“新三者”是企业定位的内涵提升与定位调整14.怎样理解“智能管道的主导者”？内涵：向用户提供方便快捷的多种接入方式、感知良好的速率和带宽，以及聚焦用户需求的自助式服务。特征：通过用户可识别、业务可区分、质量可控制、网络可管理，重点保障高价值客户，实时控制低效益业务。目标：成为客户、CP/SP，以及价值链其他参与者的首选网络和综合能力最强的网络，对外提升用户感知和客户价值，对内提高运营效率和资源利用率。15.怎样理解“综合平台的提供者

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