项目管理怎样规避风险1

1、项目管理怎样规避风险【摘要】项目风险有许多来源，常见风险包括下面几种：1，措施不足， 不准确或不到位的成本和行动导致项目规划不准确，并造成难以控制的高成本。2，日程压力过紧， 期限过紧会导致质量下降、士气低落、摩擦增加，甚至造成项目流产。管理不当项目领导人擅长技术工作，但拙于界定、规划、评估、跟踪、传达以及控制项目，这会产生糟糕的结果和严重的低效率。3，用户要求多变， 对变动控制不足，浪费资金和人力并导致返工。4，项目太大，项目规模本身就是风险。项目越大，就越可能以流产告终。最大型的项目往往是在原定期限过了1年或更长时间后被取消的。此时，花费的资金至少已经超过预算一倍，而且大多数情况下没有任何可挽回的产出。管理项目风险，就必须在前期工作中充分了解上述各点，以便设定切合实际的项目目标以及承诺和期望。评估项目风险提高了人们对总体风险的觉察度，它还揭示了许多小问题，那些问题可以被轻易地消除，从而节约时间，使以时间为关键的工作变得容易许多。虽然从来不可能完全消除项目风险，尽量减少最严重的问题也已足够。项目一旦被认为可行之后，踏实工作，外加一点灵感和聪明，往往就足以让你弥补差距。总结四种解决方案

2、，来规避项目管理中的失误和风险。其实项目管理中的风险是无处不在的，稍有疏忽就会造成巨大的损失，不管是主观还是客观的因素，所以也必须要求自己把工作做到“精益求精”。以下的几种解决规避风险的方案是参考国内外专家的意见以及本人在实际工作中的总结，也只能是一种借鉴而已。解决方案一：项目管理要说“不” 项目要求不断变化，成功几近无望。这时，项目经理要做的是采取积极主动的态度，对不合理、非正式的项目范围变更要求说“不”。 项目管理是一项艰难的工作。为了实施一个项目计划，项目经理得时刻周旋于各利益相关者及企业所有可能受此项目影响的人当中。这些人包括项目发起人、终端用户、项目指导委员会成员、项目组成员、直线经理、法律部门、安保经理等。若项目经理能永远与各相关人士保持一种非对抗的关系，那还算好。但项目经理这一角色的本质往往会导致争端的出现，而争端则极易引起敌意。 项目经理有一项吃力不讨好的职责，那就是要确保项目的范围，或更确切地说，是要确保项目范围与预算之间的平衡。项目范围指的是，为了能生产出具有所要求的特性与功能的产品而必须进行的工作。对许多项目来讲，进行范围变更的压力在项目初始时就会出现，而出于种种

3、原因，这方面的压力又会不断地积累。这些原因包括，缺乏充分的前期细节描述、范围说明没能很好地落实到具体的工作任务中、要求对产品不断地进行改良或出现了新增的要求，这些仅是部分情况。讨论或协商范围变更的会场可能很快就变得气氛紧张，因为负责的项目经理有义务坚持既定的预算。 面对变更怎么办? 为了能较好地维持范围与预算的平衡，项目经理不得不经常说“不”。经常说“不”的人往往都不受人欢迎，特别是如果那些听到“不”字的人并不习惯被人拒绝的话，那更是如此。但是项目经理必须很快就锻炼出这方面的技巧。大多数项目的利益相关者关注的都只是他们自身的利益，而并非项目的总体目标。在利益相关者个人愿望与对企业的总体影响之间不断进行的纷争会使人觉得，项目经理不是很合作。项目经理能否成功，关键取决于他们是否有能力利用自身处理人际关系的技巧来缓解这一难题。 许多项目管理课程及书籍给人造成的印象是，范围管理就是直来直去地运用已经充分定义的流程：建立一套范围说明；开发一个工作分解结构；制定一套变更流程并对更改的要求做出回应。然而对变更流程的管理只是难题的一部分。为了防止因变更造成混乱，项目经理必须培养管理整个流程环境的能力，

4、这就需要在问题出现前就对其有所预见，并且要处理好团队对变更的预期。 项目经理应该带给人一种认识，那就是“变更不是件好事”，除非时间进度及预算也伴随变更而有调整。项目的利益相关者常常利用高压手段迫使项目经理接受额外要求，而预算及时间却没有增加。随着项目推进，范围变更的压力往往会增加，特别是发现在预期的范围与实际的范围之间存在差距时。这些差距往往是因为对项目细节的忽视或早期参与不足，由此造成功能失调。 项目经理可能会被迫在没有适度预算增加的情况下就接受某些变更。如果这种情况不加遏制，项目肯定不会成功，而项目经理也会被追究责任。对这些情况要立即予以记录，不应该过后才试图对事实进行再现。定期状态报告是一个很好的工具。在极端情况下，项目指导委员会也能帮助维持预算。但是这根最后的救命稻草要慎用，因为项目的利益相关者若知道他们要求拓展范围的越权行为被高管层获悉的话，是会很不高兴的。 扩大项目范围的压力也可能来源于项目自身，这是由小组成员的行为而造成的。在将项目范围分解成各个可执行的任务时，小组成员会有意或无意地增加额外的要求。小组成员并不总是参加初期的范围对话，或者并不仔细地阅读范围说明（或初期合同

5、）。小组成员也经常建立他们个人与客户的关系，并热衷于讨好客户。 为了克服这种情况，项目经理必须带领项目小组深入了解项目要求。要向你的小组强调，如果客户订的是一辆不带助力器的豪华轿车，你也要完全照他意思供货。这就是合同里规定的，也就是预算里规定的功能。坚定、持久地坚持按照既定范围办事，会给小组成员定下恰当的预期，并尽量减少对产品功能的随意增色。这样的做法可能会被一些小组成员看作是管得太多，并受到他们的反对，但不要就此放弃。在极端情况下，可能会有必要更换小组成员，以保证项目范围不走样。但好在一旦项目目标被明确地提出后，大多数小组成员都会接受项目经理的指示。 还有一些方面也会影响项目范围，包括安保、安全、法律、信息技术及财务部门等。这些部门可能并不属于终端用户，但他们常常能在管理结构中施加很大的影响。在初始计划阶段，项目经理必须积极地从这些部门获得审批。这样的话，一旦出现额外的要求，项目经理就能说，与这些部门在初期就已达成协议了。很显然，任何新的要求都是会带来影响。 将通过审批的变更纳入项目计划，并相应地增加预算与时间，这是项目中常见的事。日复一日地应对这些变更很容易造成项目经理疲劳过度。事

6、实是，即使有预算支持，多重且不断的变更也会有损项目的实施。而最具破坏性的范围变更往往是非正式的、私下的要求。正因为此，范围管理对成本控制、进度控制及项目质量来讲都是必不可少的。如果项目经理可以成功地限制变更，就能尽量减少令人沮丧的劳神事件的出现。 成功的范围管理应该是这样做的。 一、在所有的前期规划活动中都要尽职尽责，包括制定详细的范围说明、具体的项目任务、资源、沟通计划以及重大的项目假设。 二，在项目启动会议上，定下初步计划交付的项目成果，并要求项目利益相关者致力于帮助项目团队实现这个目标。在传达了项目的具体细节后，应让他们承诺，就项目功能、项目假设以及资源等予以支持。若利益相关者没有承诺给予外部资源支持，项目进行过程中便很可能出现争端，甚至最终失败。先行获得利益相关者的支持可以为将来的谈判打下良好的基础。 三，要建立一套有关变更的程序并坚决执行。即使有些变更不会造成预算超支，也应将其记录在案，并正式地纳入项目计划当中。即使是微不足道、貌似无碍的变更也可能造成很大的累积效应。项目经理需要掌握一路发展的情况，以便今后要求额外资金。对这些变更记录在案还可以影响将来的变更。在现有预算下就可

7、以接受的变更要好好宣传一下，以此突出项目经理的灵活变通。但要注意，不要让人误以为事事都能免费。 四，在项目过程中，要不断终止那些悬而未决的任务。任务一旦终止，就很难再重开或变更了。要让相关人士具有事事都必须完成的心态。 五，定期审视整个项目计划，以维持各方对所有需要进行的工作的共识。这样，利益相关者要突然在项目后期进行范围变更就不容易了。 六，利用工作分解结构以传达项目范围是行之有效的方法。规划并管理一个大型项目直至其彻底完成，是一项浩大的工程。而当项目的要求又在不断变化时，成功几近无望。采取积极主动的态度有助于减少项目变更及其带来的矛盾。项目经理需要的不是讨人喜欢，而是要靠维护项目目标而赢得尊重。只要项目按时完成，并控制在预算范围内，则项目经理的所作所为都能得到原谅。但是相反，若项目不能达到预期的目标，则不管项目经理多受人欢迎，他都必须承担项目失败所带来的后果。 解决方案二：规避项目风险七步走 很少会碰到相关各方都觉得一切尽在掌握的项目。时间似乎总是不够，资金和人手似乎总是太少，通常还总是有一些不太明了的技术挑战。 项目风险有许多来源，你和团队需要警惕的常见风险包括下面几种： 1，

8、措施不足 不准确或不到位的成本和行动导致项目规划不准确，并造成难以控制的高成本。 2， 2，日程压力过紧 期限过紧会导致质量下降、士气低落、摩擦增加，甚至造成项目流产。 3， 管理不当项目领导人擅长技术工作，但拙于界定、规划、评估、跟踪、传达以及控制项目，这会产生糟糕的结果和严重的低效率。 用户要求多变 对变动控制不足，浪费资金和人力并导致返工。 4，项目太大项目规模本身就是风险。项目越大，就越可能以流产告终。最大型的项目往往是在原定期限过了1年或更长时间后被取消的。此时，花费的资金至少已经超过预算一倍，而且大多数情况下没有任何可挽回的产出。 管理项目风险，就必须在前期工作中充分了解上述各点，以便设定切合实际的项目目标以及承诺和期望。评估项目风险提高了人们对总体风险的觉察度，它还揭示了许多小问题，那些问题可以被轻易地消除，从而节约时间，使以时间为关键虽然从来不可能完全消除项目风险，尽量减少最严重的问题也已足够。项目一旦被认为可行之后，踏实工作，外加一点灵感和聪明，往往就足以让你弥补差距。 项目风险管理由7个步骤组成。这些步骤构成的框架能有效利用风险和项目数据来影响必要的变动，清楚地传达

9、项目风险，并采取持续的风险管理实践，在整个项目过程中及时检测新风险并尽量减少问题。这些步骤如下： 1，完成文件编制 不能充分编制文件的项目团队对自己的项目所知甚少，就会承受更大的风险。此外，如果你缺乏数据，就很少有机会影响项目进行必要的变动，因为你的提议和协商没有赖以支撑的足够事实。 细致的项目文件让你具备确认项目计划的基础。本步骤的最终目的是设立并记录项目计划，使之符合项目目标并切实可行。 项目文件分为三类：定义文件、规划文件和阶段性项目沟通文件。定义文件通常是最早编制的，它们包括高层项目评审、范围陈述、项目建议书、项目资助、人员配备和组织信息以及项目方法。规划文件，比如项目工作细分结构和项目资源计划，也在项目的最早阶段编制，并在整个项目过程中，随着变动的批准和新信息的出现而不断得到补充。阶段性项目沟通文件是在整个项目过程中积累起来的，它们包括状态报告、会议记录以及项目回顾。 项目文件具备统一、易读的格式才最有用，因此，你应该采取适当的格式并持之以恒。要找到专人负责文件的创建、保存和分发，确定如何及何时可以并应该改动文件。 只有当需要文件的人员随时可接触到文件，文件才有价值。在网上存储文件（附加适当的访问安全控制）是确保所有团队成员能接触并依靠相同信息开展工作的有效途径。2，增进团队协作 完成高难度项目需要团队协作、信任以及成员之间互助的意愿。在紧张情况下，链条总是在最薄弱环节断裂。 要应对这个问题，在项目人员彼此陌生的情况下尽量减少风险，办法之一是举行项目启动研讨会。启动研讨会是旨在增进团队协作，并启动项目进程的活动。良好的启动活动能达成对项目目标和重点的共同理解，避免浪费时间和重复努力。它还能建设更有凝聚力的团队，使得项目迅速、高效地开始。 对小项目来说，启动会议可能只需要半天。而在大项目中，一系列的研讨会可能要延续一周或更长时间。跟全球性团队合作时，还要安排额外时间来适应语言和文化等因素。

《项目管理怎样规避风险1》由会员206****923分享，可在线阅读，更多相关《项目管理怎样规避风险1》请在金锄头文库上搜索。