客户关系管理(第2版) 教学课件 ppt 作者 978-7-302-22021-3 客户关系管理 第六讲 CRM与组织重整

1、客户关系管理 Customer Relationship Management,第六讲 CRM与组织重整,追求卓越(In Search of Excellence) 被现代企业家奉为金科玉律。 事实上，一个企业通过组织重整，追求提高效率、效益和竞争力的目的，是从整体上对企业组织管理体制、组织文化进行的变革。CRM与组织重整相结合，将为企业减少职能循环、节省开支，以更好的满足顾客需求，为企业提供了一种提高效率和利润的可行路径。,Agenda,六、CRM与组织重整（CRM and Organization Redesign） 6.1、企业组织重整研究 6.2、CRM如何推动企业组织重整 6.3、案例研究：思科（Cisco）,六、CRM与组织重整 6.1、企业组织重整研究,企业组织设计的发展,企业组织理论的研究，最早可以追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在其传世名著国富论中提出的“劳动分工理论”，他认为企业在产品生产中如果把制造过程细分为多道简单工序和同一工序上统一、标准的工作内容的话，会提高生产效率、降低成本。 劳动分工的组织思想在20世纪初被福特所应用，福特由此建立了世界上第一条流水

2、生产线，从而大大提高了汽车制造业的生产效率。,企业组织设计的发展,20世纪60年代前以泰勒与法约尔为代表的古典组织结构理论一直在企业组织设计中占主导地位，泰勒主张在企业中实行职能管理，将计划和执行职能分立；法约尔则较完整的总结了有效组织管理的14项经验和原则。 他们的理论中指出，组织是围绕共同目标分工协作的体系，最优的组织结构则是通过一种层级制的正式安排，组织活动由统一规定的计划与制度支配。 这种由统一、分工和利益最大化原则构造的专业化的职能组织和管理机构，对工业化大生产起到了重要的推动作用，但是，它具有高度集权、信息结构多层次与单一传递渠道，往往使得企业内各职能部门缺乏横向联系，信息交流不畅、交易成本高昂。,企业组织设计的发展,后来，韦伯在此基础上全面研究了组织理论，提出了因事设职等管理原则和以理性权力为管理运行的准则，并对“金字塔” 组织结构进行研究，他因此被称作“组织理论之父”。 70年代前后，强调非正式组织作用的人际关系组织结构理论，和组织结构权变理论相继发展成为主流的组织学说，这些研究认为组织是一个开放式的动态系统，管理者需要根据各种影响组织结构变化的内外部环境的权变要素，如

3、教育、发展战略、企业规模及工艺技术等来进行选择和不断的调整。 再后来逐步兴起的制度组织理论、生态组织理论和资源组织理论、以及80年代兴起的代理理论、比较优势理论等，都从不同角度研究了企业组织结构及其演变过程。,企业组织设计的发展,企业的最优组织结构常被称作“金字塔”型结构，因为其特点是决策权集中、管理层次较多，职能部门独立，有较明显和严格的等级。 集权式的金字塔型的组织结构，逐渐不能适应协调、监控、评估和政策制定日益复杂的环境。规模庞大、联系广泛、结构复杂、功能综合及因素众多的现代企业，以分工为基础的组织安排，逐渐开始朝着以决策分工为基础的组织演变。,企业组织重整的出现,20 世纪末，美、日等发达国家的企业在普遍提高生产力、竞争力的呼声中，开始重新认识组织重整问题。管理学界综合这场讨论中所出现的一系列新的管理思想和方法，并与突破性发展的信息技术相结合，创造出了组织重整的理论。 “重整”（Reengineering）的管理思想和方法，由美国麻省理工学院教授米歇尔哈默(Michael Hammer) 于1990年首先使用。 1993年，哈默和管理咨询专家詹姆斯钱伯尔(James Champ

4、y)合作出版的再造企业工商管理革命宣言（Reengineering the Corporation-a Manifesto for Business Revolution）一书中，正式提出企业“组织重整”的概念。,组织重整的定义,“重整”的定义：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程，其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。 企业组织重整强调以经营过程为中心和改造对象，以关心和满足顾客需求为目的，对现有组织体系和经营过程进行根本性地再思考和彻底地再设计，利用先进的制造技术和信息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立起过程型的结构，扩展企业的经营目标和机会；改善服务功能与外界环境关系，最终实现企业在质量、效率、效益等方面的巨大提高。,组织重整的基本特征,随着Internet和信息技术发展，组织重整的理论由各种类型的企业在实践和研究中，不断地得到修正与完善。 人们逐渐认识到，信息时代或经济网络化的趋势下，传统的管理层级将由信息传递的需要所更替，层级安排必

5、须符合客户关系的需要，由此产生的组织设计将以信息的传输、处理和转化为决策的效率为核心，中间层级将因为信息技术的应用而减少，企业组织将呈现扁平化和流动性的特点。,组织重整的基本原则,1、组织重整必须通过借助信息技术的力量，去摆脱组织运作中陈旧的方式，从跨职能的角度来看待基本的管理过程，重新定义组织的工作任务，系统地寻求根本性的改变去达到经营管理的突破和跨越。 2、组织重整与传统的渐进式变革有本质的区别。再造是组织的再生策略，它将实现企业由单一决策中心向多决策中心发展，将全面检查和彻底更新原有的工作方式，把被分割得支离破碎的业务流程合理地“组装”起来，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。,组织重整的基本原则,3、组织重整的关注焦点集中在客户及客户关系上，要运用结果导向和团队设置的方法，通过严格的绩效评估，来确定工作过程的职能，同时再造要求高层管理者的实质性参和全体员工的投入。 4、组织重整的过程中，将通过创造条件让各个职能系统通过竞争而协调，使企业可以自动地处理外界环境极不稳定的大量信息，更注重创造的主动性、适应的灵活性，以克服复杂多变环境下信息不完全、不对称及其衍生的“内部人控制”和“

6、道德风险”等弊端，建立开放式的组织体系。,六、CRM与组织重整 6.2、 CRM如何推动企业组织重整,组织重整与CRM实施密不可分,从组织重整理论的发展和特征中，可以看到再造理论对于渴望更新经营模式的传统企业以及努力实现“在线飞行”的知识型企业的重要意义。 再造的组织，以知识信息资源的共享和技术优势为依托，具有开放性、实时性、主动性、虚拟性，适于实施与客户交互式设计、小批量多样化生产、全程营销的经营模式： 强调知识的创造、共享和应用而非知识垄断 强调高层管理者的“设计师”角色，而非“指挥家”角色 强调分权与扁平式组织，而非集权与金字塔型层级制 强调成员自我管理和自我价值实现的需要；强调组织内共同意愿和目标的建立。,组织重整与CRM架构,组织系统架构及相应调整，是企业在实施CRM项目时首先必须开展的工作，是在企业中应用CRM其它子系统的基础。 在设计CRM的系统架构时，应当进行企业的结构化系统分析，这也是系统开发和组织重整的第一步。 结构化系统分析是CRM项目实施中，对企业组织各部门、各种业务及其处理过程详细调查了解的基础上，提出CRM系统和企业组织的新逻辑方案的工作。这个方案中，将包括

7、下述工作的汇总：组织结构分析与功能调查与分析；业务流程调查与分析；数据与数据流程调查分析。,CRM架构的扩展性,CRM在对组织系统划分时，还要考虑企业不同层级的需求。这样在实施CRM系统之前，才能确定企业CRM项目的规模，以及它与企业中其他IT系统间的关系。 首先，在企业中与客户有密切联系的主要部门：市场营销、销售和客户服务部，CRM系统将满足这些部门级的需求，提高市场决策能力、加强统一的销售管理、提高客户服务质量； 其次，CRM必须将企业的市场、销售和服务协同起来，建立市场、销售和服务之间的沟通渠道，也就是满足企业部门协同级的需求； 最后，CRM要与企业的相关业务系统紧密结合，以客户为中心优化生产过程，必须满足企业级的管理需求。,CRM架构的扩展性,1、满足部门级需求。 CRM系统至少应该包含数据仓库、数据挖掘系统、销售（自动化）管理、营销（自动化）管理、客户服务与支持等子系统，从而支持市场营销部门开展市场活动管理、跟踪和反馈、进行活动评价，同时得到对客户的构成、地理分布等信息，分析客户行为、对客户状态进行分类；支持销售部门提出销售任务、分配任务、评价和度量销售；同时使客户服务部门及

8、时得到系统提供的为客户服务的准确信息，保证服务中心一致对待客户案等。,CRM架构的扩展性,2、满足协同级需求。 主要解决企业在运作过程中遇到的实时传递信息和渠道优化的问题。满足了企业的部门协同级的需求，CRM才能将市场、销售和服务部门紧密地结合在一起。只有将营销数据分析的结果实时传递给销售和服务部门，它们才能更好地理解客户的行为，留住老客户；同时销售和服务部门收集的信息也要及时传递给市场部门以便对销售、服务和投诉等信息进行及时分析，从而制定出更有效的竞争策略。渠道优化则是指在众多的销售渠道中选取效果最佳、成本最低的销售渠道。总之，通过市场、销售和服务部门的协同工作，可以达到企业实时掌握商机的目标。,CRM架构的扩展性,3、满足企业级管理的需求。 因为许多企业尤其是大、中型企业中，往往存在比较复杂的管理系统，如果保持它们的相互孤立，就很难充分发挥各系统的功能，因此，CRM要担负起不同系统之间的相互协调功能，从而充分提高企业的运作效率、降低企业IT系统的成本。 企业管理系统如财务系统、后端支持生产制造的ERP、支持供应流转的SCM等系统，都要通过CRM整合形成一个闭合的系统，全面提高企业运

9、作的能力。 CRM与这些系统的结合主要表现在：1）CRM要从企业已有系统中获得客户数据和信息；2）CRM系统可以直接集成企业已有IT系统中的一些模块，利用已有系统的功能，同时也降低了自身的成本；3）CRM的分析结果可以被企业内其他IT系统所运用。,六、CRM与组织重整 6.3、案例研究：思科（Cisco）,实施CRM使Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用；二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17，在这项满分为5的调查中，IT企业的满意度几乎没有能达到4的。 CRM为Cisco创造了极大的商业价值：2000年在Internet上的销售额达到了每天2700万美元，占到了全美国Internet销售额的一半以上；发货时间由三周减少到了三天；在新增员工不到1的情况下，利润增长了500。 Cisco在客户服务中体现简单方便的方式可谓是别出心裁。他们推行客户“自助式服务”，认为没有人比客户自己更愿意帮助客户；同时，只要客户能够得到适当的工具，他们非常愿意自己帮助自己。 Cisco建立的自动化客户服务体系大受成功，既提高了客户满意度，又降低了成本，客户对这一自我服务模式作出的积极回应为Cisco节省了大笔开支。,6.3.1思科（Cisco）的CRM与组织再造,Cisco竞争优势的获得，应归功于其在CRM实施过程中，以分立化、扁平化为特征的成功组织重整。 Cisco在设计企业组织体系时，一方面将配货商、制造商和装配商切密联系起来，每个成员的地位是平等的， Cisco实现了利用先进的网络技术使各企业间的技能和知识充分的交流，让业务流程衔接的既便捷又紧密、经济，从而使各成员都获得了传统组织中为分工协作所付出的计划、指挥、协调及监控等成本费用的大幅削减所带来的好处； 另一方面， Cisco又通过系统化结构分析，将软件与网络开发部门列为企业最主要的职能部门，把企业的战略资源尽量集中到这一核心能力的开发上，而将非核心的业务以外包的方式，承包给企业松散的合作伙伴或其它企业，这样降低外部交易成本和核心能力丧失的风险，使自己的生产能力提高了4倍。,6.3.1思科（Cisco）的CRM与组织再造,CRM实施过程中如何提供有效的组织保障？,讨论,Email: ,谢谢！,

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