平台科室的精细化管理提升医院运营效率

1、平台科室的精细化管理提升医院运营效率（2018年）【摘要】 目的 应用精细化管理对手术室和消化内镜科等平台科室的工作流程进行改进，从而提升全院运营效率。方法 2017年开始我院在精细化管理的指引下，采用PDCA循环法对手术周转和消化内镜检查效率进行持续改进。通过采用“鱼骨图”、动线图、流程图分析等方法界定精细化管理改善的对象和需解决的主要问题；根据重点评估结果制定目标、拟定对策、优化流程，激发医务人员积极性，从而达到持续改进的目的。结果 2017年我院手术总量共12672台，同比增幅 21.19%，麻醉准时率92.18%，与2016年（67.72%）对比有显著性差异(2=474.892，P=0.000)，首台手术开台准时率80.57%，与2016年（23.95%）对比有显著性差异(2=1565.499，P=0.000)；接台时间中位数59.32（40.67，78.00）分钟，与2016年对比有显著性差异（P=0.000）。2017年我院消化内镜科标化工作量为111628.2，同比增幅28.07%，消化内镜普通检查平均预约时长为1天，消化内镜麻醉检查平均预约时长为2天。结论 精细化管理对

2、手术室和消化内镜科工作效率的提高有着重要作用，有助于医院部门间沟通与协作，利于医院团队文化建设，不但促进了医院运营效率提升，还协助了医院质量监督体系的建立，更好地为患者提供服务。 【关键词】精细化管理；麻醉；护理；手术 精细化管理是源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，是以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标进行分解、细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。随着我国医院管理理念从经验管理逐渐向科学管理转变，由于传统的质量改进工具无法全面妥善地应对目前医疗面临的挑战，精细化管理逐渐被应用于医疗健康领域。我院是一所集医疗、教学、科研、预防和康复保健等为一体的三级甲等综合性医院。自2007年由广州市第六人民医院成建制移交中山大学以来，尤其是随着2012年14万平方米的医院综合大楼正式启用，我院发展迅速。目前我院编制床位1800张，其中胃肠肛门专科床位800张，是国内最大的胃肠肛门医院，配备消化内镜科占地达1500平方米。我院普通外科为国

3、家临床重点专科，胃肠肛门疾病的诊治处于全国领先水平。随着医院的飞跃式发展，近年来我院就诊胃肠疾病患者数量激增，同时伴随着手术量与消化内镜检查需求量的不断增长，手术周转慢与消化内镜预约难成为制约医院发展的两大难题，对医院的效益以及患者的满意度有着巨大的影响。如何提高手术周转效率、提高消化内镜工作效率成为医院管理的重点内容。2017年初，我院引入精细化管理的理念和方法对手术室和消化内镜科的工作流程进行梳理和改进，使手术周转及消化内镜检查效率显著提高，提高了临床医生和患者的满意度，取得了非常显著的效果。现就我院精细化管理应用于手术室及消化内镜科流程改进的具体内容进行阐述。 资料与方法一、一般资料2016年我院手术室有运行手术间12个，麻醉科有麻醉医生30名，手术室护士50名，手术室工人10名，手术室设复苏室1间，内置床位6张；2017年我院麻醉科增加麻醉医生2名，增加手术室护士15名，手术室工人1名，增开设预麻室1间，内置床位3张。2016年消化内镜科有操作间5个，内镜医生5名，护士16名，工人2名；2017年消化内镜科增设操作间2个，内镜医生因工作调动减少1名，护士增加5名，工人增加3名。

4、二、项目背景1、手术室运转效率差强人意，手术医生叫苦不迭 2016年我院手术总量共10456台，首台择期手术麻醉科在8：45前开始麻醉者占67.72%，手术科室在9：15前开始手术者占23.95%，接台时间中位数64.48分钟。手术医生与麻醉医生相互抱怨、互推责任，夜间加班成常态，凌晨后择期手术开台现象时有发生。2、消化内镜医生拖班成习惯，但消化内镜仍预约困难 2016年我院消化内镜科标化工作量为87626.1，消化内镜普通检查平均预约时长为7天，消化内镜麻醉检查平均预约时长为14天。面对巨大消化内镜检查需求量，消化内镜医生常常放弃休息时间日以继夜连续工作，仍然解决不了消化内镜预约难的问题，不少胃肠疾病患者由于术前检查难以完善难以安排手术。三、方法2017年开始我院在精细性管理的指引下，采用PDCA循环法对手术周转和消化内镜检查效率进行持续改进。PDCA循环法是一种程序化、标准化、科学化的现代管理方式，具体实施分为四个阶段：计划、执行、检查、处理。四个阶段环环相扣，紧密衔接，每循环一次工作质量就提高一次。（一） 计划 手术室与消化内镜科均是医院服务患者的重要场所，各类工作流程错综复杂，

5、部门间合作环节非常普遍。合理的人员安排、制度建立及确定目标在计划阶段尤为重要。1、成立精细化管理领导小组 开展精细化管理后，医院领导授权，运营管理办公室牵头, 联合麻醉科、手术科室、消化内镜科、供应室、信息科及后勤部门负责人，成立跨部门的精细化管理领导小组，负责总体规划及分步骤实施计划，制定相关工作制度；运营管理办公室成立管理质量控制组，负责监督精细化管理项目的运行及质量控制。2、成立精细化管理项目组 解析手术室与消化内镜科工作流程，根据关键环节分别成立项目组，如手术室首台监管项目组、手术室接台管理项目组、手术器械管理项目组、手术排程项目组、消化内镜预约项目组、消化内镜操作管理项目组等，由承担主要工作的部门领导担任组长，涉及部门均派员参加，进行精细化管理方法和工具的运用培训，通过沟通与交流，形成有共同价值观和合作精神的团队。3、建立定期会商制度 成立精细化管理领导小组和项目组后，建立定期会商制度，如每月一次领导小组例会、每两周一次组间沟通协调会、每周一次组内工作总结等, 确保对工作进展互通有无，对存在问题及时提交讨论和持续改进。4、现场调研，重点评估 通过问卷调查及开放性访谈相结合的方

6、式，广泛征集相关科室人员的意见；同时精细化管理项目组成员在手术室、麻醉科、消化内镜科、供应室、病理科等相关部门采用检查表、绘制流程图等方法进行现场调研，调研内容涉及手术室及消化内镜检查流程的各个环节，包括患者转运、术前三方核对、麻醉过程、手术过程、术后苏醒等，充分了解各流程运转机制与各环节的衔接关键，分析麻醉医生、护士、手术医生、患者、转运人员、设备供应员等相关人员的核心需要, 采用“鱼骨图”、动线图、详细流程图分析等方法界定精细化管理改善的对象和需解决的主要问题。调研结果显示，影响手术周转率的因素有：1）首台手术开台晚：外科工作强度高，住院医师短缺，首台开台常与查房、开医嘱、临床操作等时间冲突，住院医师查房开医嘱后进入手术室时间晚，直接造成了首台手术开台晚。2）接台过程责任划分不清：接台环节复杂，涉及多个部门，手术医生、麻醉医生、手术护士、护工等人员对接台速度都可产生影响，但因为责任不明，导致接台人员间相互推诿、相互抱怨等现象出现，使接台效率成为管理的难点。3）手术排序欠合理：调研中发现手术医生提交手术申请缺乏监管，部分科室提交手术申请排序混乱，存在随意更改手术顺序、临时取消手术等情

7、况，造成手术室器械准备困难以及人员物资浪费。4）手术器械准备不充分：新入职手术护士对手术流程不熟悉、不同手术医生的器械使用偏好等原因造成了手术护士术前准备器械不充分，待手术医生提出要求后再完备器械，造成时间和人员精力的浪费，直接影响了接台效率。5）患者术前准备不完善：手术前核对发现患者术前检查未完成、术前验单欠缺、患者家属未签署术前知情同意书等，导致手术开台延误、患者等待时间延长，影响患者满意度。影响消化内镜检查和预约的因素有：1）医务人员工作负荷重，缺乏有效激励措施：由于我院消化内镜需求量大，医务人员不得不牺牲休息，延长工作时间以满足巨大的消化内镜检查需求量，加上缺乏有效的绩效激励措施，导致医务人员身心疲倦，工作效率不高；2）场地受限：在硬件上限制每日消化内镜检查数量；3）预约系统效率低：人工前台预约速度难以满足迅速增长的消化内镜检查需求，并且人工记录容易出现信息记录偏差、欠完整、难保存等情况。5、制定目标：手术周转精细化管理的总目标为：麻醉科人员与手术医生互信互助，麻醉科人员负责提前做好麻醉和护理准备，手术医生按时到位，提高首台手术开台准时率，缩短接台时间，共同提高手术周转率。确定

8、目标值：首台手术麻醉开始准时率90%，手术开台准时率80%，接台时间60分钟。消化内镜检查精细化管理的总目标为：通过科室内部资源配置优化和绩效激励的方式，着力提高资源利用率，激发工作人员积极性，促进消化内镜工作量增长，缩短消化内镜检查预约时间，提高消化内镜检查效率。确定目标值：消化内镜普通检查平均预约时长为2天，消化内镜麻醉检查平均预约时长为3天。6、拟定对策 以“保障医疗质量、提高患者满意度”为核心, 通过问卷调查、专家咨询和项目组 “头脑风暴” 等形式, 对影响手术室周转和消化内镜检查效率的因素进行评估, 聚焦医务人员反响强烈、改善愿望迫切、精细性管理能较快起效的数个项目拟定对策进行重点改进。（二）执行 精细化管理领导小组在PDCA循环法执行阶段起到监督、指导作用，并公平、公正地评价项目实施情况，及时纠正工作中出现的问题。管理质量控制组负责监督项目具体实施情况，对工作完成质量把关，同时与涉及科室负责人保持有效沟通，保证整个改进工作的畅通运行。1、划分责任，建立开台制度：首先将所有手术按照麻醉科及手术科室进行责任划分，规定首台择期手术麻醉科在8：45前开始麻醉，手术科室在9：15前开

9、始手术，将择期手术接台时间（上台手术结束下台手术开始）分为麻醉主导时间（上台手术结束下台手术可消毒）和手术科室主导时间（下台手术可消毒开台），以此区分责任，通过时间点管理分段进行改进。其次，制订中山大学附属第六医院首台手术开台时间管理规定，从2017年起每日评估并公示开台准时情况，延迟手术报送相关科室负责人，每月院例会向全院做出汇报，分析各阶段问题，进行相应改进。2、加强术前管理，规定联络员职责：为使手术排序更合理，进一步加强患者的术前管理，运营办公室牵头，麻醉科及各个手术科室派专员参加组建手术联络组，通过线上会议及现场讨论等方式进行充分沟通，确定手术联络相关规则，指明由手术科室联络员负责监督相应科室手术排序、完善术前检查及知情同意等方面。3、完善时间节点管理，实时环节分析：经过运营办公室、麻醉科、信息科等多次会议协商，实现手术流程时间点管理。通过采用PDA扫描枪、手麻系统记录入预麻室时间、可消毒时间、开台时间、出手术间等时间点，按照时间点将工作流程划分为预麻时间、复苏时间、手术室占用时间等环节，明确低效率环节，进而针对性改进，从而提高手术室开接台效率。4、改造工作流程，提高资源利用率：精细化管理组通过现场调研、绘制流程图等方法确定预麻室建立的必要性，协同麻醉科负责人在手术室增设预麻室，麻醉科指派麻醉医生和护理人员轮班负责预麻室工作，对手术患者进行麻醉准备工作，缩短患者在手术间停留时间，提高手术室利用率；此外，精细化管理组在消化内镜科通过调整内部结构等方式，将原先放置耗材和档案资料的两个房间改造成内镜操作间，解决了场地紧缺的问题。5、开展品管圈，提高手术备物准确率：精细化管理组在麻醉科护理团队中开展手术器械相关品管圈活动。通过头脑风暴、绘制甘特图、动线图等方法筛选出手术器械准备不充分的主要原因是手术申请单术式描述不准确或临时变更、洗手护士对用物不熟、医生用物习惯变化，通过加强新入职护理人员培训、建立手术器械准备清单等方法，提高手术护士的术前备物准确率。6、实行累进制激励方案，激发医务人员积极性：根据消化内镜科前三年的标化工作量和绩效

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