《项目管理流程》doc版

1、一、一、 项目管理项目管理 1项目实施工作流程项目实施工作流程 项目实施服务请求单 项目 实施 过程 管理 项目实施服务请求 项目启动、项目实施规划 项目蓝图设计 实施经理、项目经理组建项目组 实施项目文档移交 项目验收、实施成果评估 持续维护支持 实施经理、客户经理、售前顾 问、项目经理评估 确认 否认 项目系统建设 系统切换 变 更 维护 交接 实施 项目 的 建立 2实施项目的建立实施项目的建立 2.1 项目实施申请项目实施申请 1.销售部客户经理销售部客户经理与客户签订合同之后，根据实施与运维确定的项目交接条件， 填写项目实施服务申请表 ，与用户确认单一起交与实施部部门经理。 参与部门：财务商务部：参与部门：财务商务部：用户确认单用户确认单 销售部：销售部：项目实施服务请求单项目实施服务请求单 2.2 项目评估及工作交接项目评估及工作交接 1.实施经理实施经理接到销售部传来的项目实施服务申请表,实施经理确认项目实施后， 并进行项目的立项。 2.实施经理实施经理组织项目经理与销售部客户经理、售前顾问进行沟通及质量记录增进项 目的了解，对项目客户进行“系数”的评估完，同时完成项目的

2、交接。 3.实施经理实施经理、项目经理确定用友方项目实施组成员，完成项目有效工作日的确定， 填制派工单 。 4.实施经理在集团项目工作室中录入项目信息。实施经理在集团项目工作室中录入项目信息。 主要任务：召开项目交接会；评估项目风险；确定项目经理及项目组成员。主要任务：召开项目交接会；评估项目风险；确定项目经理及项目组成员。 参与部门：销售部、售前部、实施部：项目交接记录单 实施部：派工单 实施经理：在项目工作室中录入项目信息。 3项目实施过程项目实施过程 3.1 项目规划阶段项目规划阶段 1.由财务部根据应收帐款管理办法，合同约定付款条件，通知实施部门项目启动条 件成熟。 2.项目经理项目经理组织项目组到客户方，与客户进行第一次接触，协调项目启动的相关事 项，完成项目准备工作。 3.项目经理项目经理到客户方召开项目启动会议，确定客户方项目经理及成员名单，并确定 双方项目人员职责及软件实施环境。提交项目启动会议记录 、 双方项目组成 员名单 4.双方项目经理双方项目经理确定项目实施主计划 （即项目实施进程表） 。 参与部门：财务部：付款条件满足的通知（根据应收帐款管理办法，电话通知或书

3、面参与部门：财务部：付款条件满足的通知（根据应收帐款管理办法，电话通知或书面 通知）通知） 实施部：实施部：项目启动会议纪要项目启动会议纪要 双方项目组成员名单双方项目组成员名单 项目实施主计划项目实施主计划 3.2 蓝图设计阶段蓝图设计阶段 1.项目实施顾问项目实施顾问按主计划安装调试产品，包括服务器端、客户端系统的安装和调试， 提交产品安装确认报告 2.项目实施顾问项目实施顾问制定培训标准计划对客户项目组成员进行产品功能，标准应用 流程，软件环境系统管理的培训，并记录考核结果记录在培训总结报告中。 3.项目实施顾问项目实施顾问制定需求调研计划 ，对企业的组织结构、业务内容及其处理流程 （包括业务单据和主数据）进行详细的调研，提交需求调研报告 ；根据“需求 调研报告”所采集的资料，设计初步业务解决方案。 4.双方项目经理双方项目经理确定项目实施方案 。 3.3 系统建设阶段系统建设阶段 1.项目实施顾问项目实施顾问参照“项目实施方案”及客户实际业务需求指导用户建立系统数据。 2.项目实施顾问项目实施顾问组织客户按“项目实施方案”中的业务流程进行测试，制定测试 计划 ，在测试数据的过程

4、中同时进行软件详细功能及“解决方案”的现场培训， 并解决测试中的问题最终提交测试报告 。 3.项目实施顾问项目实施顾问制定静态数据准备计划 ，计划中必须明确规定数据转换责任人、 转换方式、时间 ，指导客户按时、按计划、保证质量完成静态数据准备工作。 4.项目实施顾问项目实施顾问按“静态数据准备计划”中所安排的时间人员内容进行指导转换， 静态数据完成转换后，由双方项目经理验证，确定静态数据确认书 。为下阶段 数据的上线做好基础准备工作。 5.项目实施顾问项目实施顾问指导客户完成“最终用户操作手册的编制” ，编制完成后提交用户 标准操作手册 3.4 系统切换阶段系统切换阶段 1.项目实施顾问项目实施顾问协助客户建立正确可行的系统权限配置，提交操作权限规范表 。 2.项目实施顾问项目实施顾问制定系统切换计划 ，并指导最终用户录入动态数据，动态数据录 入效验正确之后，提交系统切换报告 ，项目进入日常上线运行。 3.5 项目验收、成果评估项目验收、成果评估 1.系统上线后，项目组成员为用户提供现场、电话等方式的应用支持服务。 2.项目上线正常运行后，双方项目组成员召项目总结会议，签订项目验收报告

5、 3.项目验收后，由项目经理责任向客户服务部片区主管进行项目交接，提交项目 交接记录单 4.项目经理填写项目评审表交项目评审小组对项目实施成果进行内部评审，评 审小组的评审结果直接影响项目组成员 KPI 考核。 注：“项目评审表”见附件 项目评审规则依照项目评审制度； 4项目管理项目管理 4.1 项目实施过程控制项目实施过程控制 包括三个方面：包括三个方面： 资源管理 1.以“团队” （这里说的团队包括：部门、项目组、实施项目组）为中心，项目组成 员分工协作，充分发挥“群狼”精神。 2.项目经理负责制。项目经理管理项目团队，协调项目资源，进行项目控制；指定 项目实施组成员，根据“项目评估表”中项目的特点，选择合适的实施人员，组 成项目团队，根据团队成员的特点、优势进行分工协作。 项目文档管理 1.常规文档管理：项目实施控制文档详见“用友实施方法论 3.0”标准文档管理。 2.项目必要文档： 项目建立阶段：“项目实施服务申请表” 项目实施阶段：“项目启动会议纪要” 、 “项目实施主计划” 、 “双方项目组成员名 单” 、 “项目解决方案” 实施阶段控制文档：“产品安装确认报告” 、 “调

6、研报告” 、 “系统测试报告” 、 “系 统切换报告” 、 “项目培训总结报告” 、 “项目状态报告” 、 “项目验收报告” 、 “项目 成果评估报告” 。 项目实施顾问项目实施顾问每周填写正在实施项目的最新进度状态“项目状态报告” ，其内容包 括项目已完成工作任务、下周工作计划安排、项目实施存在的问题三个方面， 3.行业典型项目文档：在项目实施过程中，分析行业特点，并制定行业解决方案， 分析方案应用效果，提交行业解决方案 客户关系协调 1.项目例会 2.项目阶段成果确认、阶段任务完成情况总结及下阶段工作计划 3.实施问题协调：客户业务需求问题、实施资源问题、客户配合度 4.2 项目问题解决流程项目问题解决流程 “项目经理项目经理负责制”来管理和跟踪项目问题提交、分析、解决的过程 产品问题：产品问题： 1.实施顾问实施顾问提交项目实施过程中遇到的问题，有两种方式：一、通过“项目状态报 告”在每周工作列会上提交项目问题；二、通过“项目问题表”提交需及时解决 的问题； 2.项目经理项目经理对项目问题给予确认，并将项目问题提交到实施经理； 3.实施经理实施经理负责协调资源，并参与对项目的问题

7、进行分析，并做出处理结果的意见 或建议告之项目经理； 4.项目经理项目经理根据项目问题的处理结果或意见，组织项目组进行测试； 5.如果项目问题不能解决时，及时通过集团的项目管理工作室或技术维护平台提交 项目到总部，并定期关注项目问题的处理情况； 注：产品问题提交总部的方法详见“实施经理手册” 项目实施（或项目管理）问题项目实施（或项目管理）问题 可按问题紧急程度分为：特急问题、紧急问题、一般问题、特殊问题 按问题责任方分为：用户方问题、用友方问题、双方问题 问题跟踪问题跟踪 1.项目经理项目经理在提交问题后，必须每天登录查询问题解决情况及回复 2.如在规定时间内没有响应需另发邮件或电话催促 3.对于已回复解决时间的问题，需按时跟踪问题的解决情况 4.项目经理项目经理也必须负责问题的跟踪和督促，必要情况下可采取其他手段协助解决 4.34.3 项目项目评审评审 湖南分公司成立项目评审小组，小组结构如下： 组长：师念（总经理） 副组长：朱元庆（实施经理） 销售总监： 组员：项目经理 销售客户经理 项目实施专家 建立项目评审制度： 项目评审期间为：一个月或一个季度 项目评审对象为：本月或本季度实施部门所验收的项目 项目评审范围：所有公司“立项项目” 项目评审的主要内容： a)项目主计划； b)项目实施方案（或行业典型方案） ； c)客户满意度； d)项目进度完成情况； e)项目阶段投入资源（人员费用、成本）和项目成果（项目回款）的评估； f)项目文档的完整性。 4.44.4 项目工作室管理项目工作室管理 2005 年在完善项目管理的过程中，同时积极参与集团项目管理工作室中，及时的填写 项目各种信息（详见附件“项目管理文件操作步骤” ）

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