公司薪点制实施方案

1、薪点制施行方案*药业目前已经由创业期进入了守成及发展期，企业正在进行规范化建设，急需提升整体管理能力及系统运营能力，现阶段相应的人才战略表现为稳定现有业务骨干及中层管理 干部队伍，并逐步引进外部新鲜人才，逐渐与员工进行的企业责任分担及收益共享。根据前期了解，现行薪酬制度的不完善主要体现在薪酬对人才尤其是优秀人才的吸引力不足、薪酬与岗位价值的匹配度不够，员工对定薪的标准产生疑问，没有合理执行薪酬维护，以及评价和激励措施缺失。综上，确定本次薪点制建设的目标如下：1、明确内部价值分配体系，按照岗位价值重新核定薪酬标准，取消“模糊工资”的说法，除关键管理岗位及稀缺人才可实行谈判工资外，其他岗位一律采用本制度定薪。2、维系薪酬内部平衡。3、与市场同地同业比较，*的薪酬应具有可比较性。4、试行建立中层管理干部的浮动激励制度。一、体系设计确定相应薪酬体系设计原则如下：1、薪酬构成模型：现行大部分岗位月薪酬构成为：基本工资日出勤工资伙食补贴工龄工资建议薪酬构成：非中层管理干部：岗位基本薪点工资（60）浮动薪点工资（40）伙食补贴技能津贴特殊岗位津贴工龄工资保障性年终奖金中高层管理干部（部室经理以上）：

2、岗位基本薪点工资（40）浮动薪点工资（60）伙食补贴激励性季度奖金保障性年终奖金基本薪点工资岗位薪点基本薪点值，薪点由评价小组评价确定，薪点值结合去年企业薪酬支付及市场薪酬确定。因基本薪点工资是员工的保障性工资所得，故该基本薪点值一经确定，应保持一年不变，期间除非出现企业重大经营状况或市场供求重大变化，不予调整，避免员工薪酬出现过大波动，影响员工稳定。浮动薪点工资岗位薪点浮动薪点值员工个人/部门绩效系数该浮动薪点值由总经理根据上月企业经营状况核定，但建议浮动范围应在标准薪点值的75110之间，不能过分打击员工收入。实施浮动薪点尤应注意由于目前*经营信息实行保密，员工对后期公布的经营信息及随之确定的浮动薪点值难免存有不信任及抵触情绪。实施前，应在内部通过战略共享的方式，充分达成经营目标的共识，避免因管理层目标设定过高导致的员工收入降低，从而加剧对立情绪，且初期实施时，即便经营状况不佳，仍不应过早及过大幅度进行浮动薪点调低。管理干部基于岗位职责，理应比普通员工对公司业绩担负更多责任，故浮动薪点在工资总占据主要成分。另一方面，为弥补中层管理干部因浮动工资导致的收入降低，同时进行适度激励，建议

3、实行管理干部季度奖金。该项奖金的总额设计目前缺乏薪点评估和市场数据的基础，尚无法确定。但基本设计原则为：月收入季度奖金应基本等于或者略大于市场同岗位收入，奖金总额不宜过大。保障性年终奖金主要为迎合惯例，不区分具体岗位，仅以职级确定奖金额度，由总经理参照本年度收益核定。2、薪酬策略按照目前*支付能力，为积累后期发展基金，在薪酬策略上建议实行跟随薪酬策略，同岗位薪酬处于市场50分位，大多数岗位应“不比人低”，部分与企业后期战略重点相关的高端岗位，如销售部经理，可突破至75分位，或者实行年薪制，以吸引优秀人才加盟。暂不考虑加大薪酬构成中的福利比例。3、薪酬维护建立年度薪酬维护制度，每年年初进行： 当年薪点值重新核定； 内部岗位变动较大时，还应对岗位薪点体系进行重新评价； 保障性调薪，即现行工龄工资，以鼓励员工长期服务，但工龄工资最高不得高于该岗位标准工资总额的10%； 激励性调薪，在年度薪点确定的基础上，额外拿出部分薪点，用于奖励绩效表现优异者，调整范围一般应控制在总人员30%以内，调薪幅度则一般应控制在个人标准工资总额的20%之内。即便企业经营出现困难，该项调薪仍应进行，以激励绩优员工，为

4、控制成本，可采取缩小调整范围及幅度的方式。如果面临特殊困难，全员薪点降低，仍需在进行绩优员工调整后，再执行全员降薪。4、实施范围：除按计件工资支薪的生产员工以外者，包括生产副总，中层管理干部及一应职能部门工作人员。例外：总务清洁工、厨工的岗位职责内容相对单纯，属纯服务性及市场供给充足的低端岗位，建议不纳入本次薪点评价，仍实行现有包干制工资。二、实施步骤（一）工作分析实施工具可采用武汉科技大学提供的岗位说明书或自行设计，建议合并采取武汉科技大学提供模版，结合自身需要稍做修订，以提高实施效率，避免重复进行。工作分析流程：公司与各部室经理核定组织架构、部门内主要岗位设置及职务关系各部室经理组织岗位人员编写岗位说明书部室经理审核修订公司审核定案岗位说明书的主要内容应包括： 规范化、固化的岗位名称； 岗位行政管辖关系； 岗位任职资格，包括生理、学历、知识、技能诸方面； 主要工作内容； 岗位职权职责。本步骤的主要目的为： 便于后期岗位评价提取公共评价要素； 重新梳理岗位体系，初步区分职等； 以工作分析所得为唯一标准，进行岗位评价，避免主观因素干扰。（二）提取岗位评价要素，核定要素权重及评价得分标准

5、，初步建立通用评价表一般来讲，岗位评价要素可选择范围甚为宽广，不同类别的岗位又可采取不同的组要素，为便于操作，建议只摘取67个通用的主要素，各主要素中设定23个分要素，总要素量控制在20个以下，以最大限度通用衡量岗位价值。评价要素由人力资源部提供初稿，评价小组商议，总经理核定。各岗位平均要素之间的权重分布，直接关系到岗位评价结果的科学与否，因此权重的科学设计尤其重要，建议通过要素对比和层次分析法，评价确定，具体操作方式在操作中详细介绍。评价得分标准也需事先明确，并以行为描述的方式表达，避免“一般/较好”等空洞字眼的出现，避免评价结果的趋中效应。一般的得分等级为35级，不宜设计过大。本步骤的主要目的即为设定科学的统一评价标准，据此核定岗位薪点。本步骤非常重要，且尤需要精巧设计，否则评价结果将与期望所去甚远。（三）组建评价小组，进行小组评价培训，试评价标杆岗位，调整评价表评价小组的成员是岗位评价工作的主体，一般来讲，应该从高层、中层、员工中分别选择人员构成小组，但是考虑到实际情况，建议评价小组成员为总经理、副总经理、督导办主任、财务部经理、办公室主任及人力资源部人员，对评价表的建立过程以及

6、中层管理干部评价本身，不建议中层管理人员全员参与，以避免交叉评价造成的评价结果趋同化。下步骤进行各岗位评价时，再加入各部室经理，但仅限于对其下属进行评价。鉴于评价小组主要成员对于评价工具的把握程度将直接影响到评价工作的质量，在评价前，对于评价小组成员应进行一次介绍性的岗位评价培训，并在培训后选择标杆岗位进行试评以发现问题，进行前馈控制。建议选择5-7个具有代表性的标杆岗位进行，通过此项工作，统一评价小组成员的评判标准，熟悉岗位评价流程，参照评价结果对评价表进行微调，以更切合*实际。（四）岗位薪点评价本步骤为正式对各岗位进行薪点评价，所得最终结果将直接应用于工资。分工如下： 总经理评价副总岗位薪点 评价小组评价中层管理人员薪点，副总经理及总经理复核核定； 各部室经理评价下属岗位薪点，评级小组参与并复核，总经理及副总经理核定。评价原则为就事不就人，针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，如果现有人员在资质、能力上离岗位要求仍有距离，可在岗位薪点值评估确定后，对最终工资进行个别调整，不可放松评价标准，以避免对该岗位的误判。评价全过程进展及评价结果实行保密政策，各人可在结束后，得知评

7、价表内容及本岗位评价薪点得分，不得得知他人评价结果，以避免相互之间的薪点攀比。因本次评价完全在内部岗位间开展，注重内部对比，没有加入市场因素，略有僵化。故薪点值完成后，还应参照市场供求，对评价结果进行微调，以更切合企业实际。（五）核定薪点值薪点值的设定步骤为： 结合06年薪酬总额及07年公司发展计划、人员规模，核定公司07年计划支付的平均月薪酬预算，将所有岗位所有人薪点的求和，前者除以后者，即得出每一薪点代表的点值； 选取5-7个标杆岗位进行试算，将所得结果与市场进行比较，调整薪点值，得出标准点值。对薪点值的核算，更多企业采取的是以市场数据为基础，结合自身支付实力调整确定，但目前由于各企业间的薪酬均采取保密方式，而市场数据的取得除了通过专业调查机构外，尚无可信、有效方式，故本次薪点值的确定，建议*以自身支付预算为主，辅以市场数据，避免与市场薪酬的明显偏差； 标准点值的60，确定为普通员工的基本薪点值，40确定为浮动薪点值的起始数。中层管理干部薪点值依次类推。（六）薪幅设计及工资套换按照核定的薪点值，进行工资套换。但需要注意的是，薪点确定的，是静态工资，相当僵化，而在实际运用中，工资必须是动态、具有一定幅度的。因此，薪点工资仍需结合薪幅设计，预留一定的幅度，以备因岗位人员具体条件变化，如试用、技能提升、轮岗等造成的调整，以及内部岗位之间薪酬的顺畅衔接。薪幅的设计原则为越基层岗位，薪幅越窄，越高端岗位，薪幅越宽。设计完成后，即可进入工资套换阶段。因套换结果需要时间观察以排除评估误差，为避免因此造成的调薪失误，调薪应尤其慎重，特别对于偏差较大的岗位，不建议一步调整到位，以保留后期调整余地。如确属长期不公平待遇岗位，可采取小步快跑的方式，分一年，逐步调整到位。另，对于现行工资高于评价所得的岗位，如希望继续保留现有岗位人员，则不能直接施行调低，可采取冻结调薪或减少奖金、福利的方式，使其实际所得逐步贴近评价的薪点工资。（七）试行3个月后，再度进行回顾性个别调整。第 10 页 共 10 页

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