采购管理(基础知识)[1]

1、采购管理-让我们一起学习、一起分享、一起进步采购管理 主要内容： 一、与采购有关的基本知识 二、供应市场及供应风险分析 三、采购价格的战略性管理 四、采购组合分析及供应商战略 五、新产品开发与产品改进 六、准时制（Just-in-time）采购 七、采购是“赚钱”的部门在全球范围内，工业企业的采购成本占销售成本 的50%-70%。随着企业外包战略的实施，采购成本 占销售成本的比例越来越高。美国通用公司前总裁韦 尔奇说：“在我们公司只有销售和采购是赚钱的，其 他部门发生的都是费用”。采购是一个“赚钱”的部门！一、与采购有关的基本知识 1. 采购的定义采购指的是从最合适的来源、获得满足质量、数量和价 格要求的合适的产品和服务的全过程确定采 购需求 选择/认 证供应商 发出采 购订单 物料入 库验收 采购后 续工作2. 采购的基本含义 （1）采购是外部导向的，是从外部供应市场获取资源的 过程，通过物流手段实现交易。 （2）由于经济全球化的深化，电子信息技术和互联网的 迅速发展，现代采购面向的是全球的供应市场，在全 球范围内寻求资源的最有利、最高效的配置。 （3）采购是价值交换的过程，对公司的

2、财务有着重大影 响。2. 采购的基本含义（续） （4）采购涉及技术、产品、市场、竞争、价格，需要运 用各种市场手段和策略，实现采购在企业中的战略价 值。（5）总结：采购是把企业的商务需求与外部供应商的技 术和能力联系起来，力求使供应商的技术和能力与企 业自己内部用户之间达到最优的配合，为客户或最终 消费者提供价值。3. 采购组织设计（1）外部设计：与外部供应商和市场建立商业联系。 （2）中间设计：与公司内部各事业部、项目部和其他职能 部门建立运营上的联系，保证跨部门之间的协调，使公 司所有的职能部门能够步调一致。（3）内部设计：是采购组织中的外部设计和中间设 计的“控制室”，是指挥采购组织运营的大脑。（4）在一个不断变化的商业环境中竞争，需要组织 设计不断的自我创新，把定期的组织设计更新融合到 企业发展战略规划中。4. 采购的职责与任务（1）降低公司暴露于供应市场的风险（2）对保持公司主要活动的连续性做出贡献（3）控制和降低所有与采购相关的成本（4）对新产品开发和产品改进做出贡献二、供应市场及供应风险分析1. 供应市场的要素：（1）市场中消费者或采购者的数量；（2）供应商的数量；（3）

3、信息（信息的完整性与透明度）；（4）产品（产品差异程度）；（5）技术革新速度；2. 供应市场的结构：市场是供应和需求的综合。 （1）完全竞争；供应商数量多；市场信息完整，市场透明度很高；价格由供求关系决定，而不是以供应商和采 购方 决定；（2）不完全竞争（垄断竞争）供应商数量较多；产品差异度较高；信息不是完全、充分、透明；供应商在一定范围内能影响价格，（3）寡头垄断供应商数量少； 产品差异度小或者没有差异； 信息不对称； 市场进入障碍； 供应商能够影响或操作价格； 3. 供应风险风险指的是预期收益不能实现的可能性与概率。供应 风险是指预期的持续供应的不确定性以及对成本的 影响。（1）持续供应的风险n供应商的选择范围。n所需产品（以及替代品）的可得性。n供应商替换的风险。（2）成本的风险n供应商之间的竞争程度，以及供需双方的地位和力量 ，影响了采购价格以及替换供应商的成本。n替代品选择的成本。n市场信息的完整性、透明度与价格博弈。4. 容易导致供应风险增加的内部因素： 工程部门发出的严格的准则规定，在将要采购的部件中 只能使用一种特定的技术； 技术或设计部门的过度设计要求； 申请部门在采

4、购申请书上指定了品牌名称和具体的供应 商名称； 设备制造商在服务合同中规定只有原厂的备件才适用于 保证条款； 物流的过高要求；上述现象容易导致以下问题：（1）供应商的选择范围越小，能够交付产品的供 应商就越少，甚至导致垄断供应情况（单一原 料来源）的发生。 （2）限制了在供应商中竟标的机会。 （3）不必要的昂贵价格。 （4）失去与有潜力的优质的新供应商合作的机会 （5）失去了选择和使用新技术、新材料、新工 艺、新知识的机会。5. 采购市场调查（1）概念：采购市场调查指向外部的供应市场，对所 有影响公司从供应市场上获取产品和服务的相关因 素的数据进行系统地收集、分类及分析，确认并分 析采购决策有关的风险，并使这些风险变得更加直 观和透明，便于制定科学合理的采购战略。（2）采购市场调查的范围n持续的技术发展：通过对采购市场的调查，不断更新 在供应商市场正在发生的新技术及质量改善，以保持 竞争力。n产品和服务：对与公司现有产品和服务的市场信息进 行收集、分类和分析，目标是实现节约或降低与采购 有关的成本；瞄准减少公司寻求替代供应来源时的风 险；n现有供应商分析：现有供应商是否继续能够满足未来

5、 技术要求和我们的与灵活供应有关的要求？n未来供应商分析：收集市场上有潜力的新的供应商信 息，并进行分析；发展新的供应商。6. 供应风险的规避与防范（1）分析并确认不同的材料所面对的供应市场的结构及 供应风险； （2）分析并建立适应不同供应结构和供应风险的采购战 略； （3）产品标准化、寻找替代产品； （4）供应商与采购部门早期介入； （5）跨部门组织； （6）全球采购；三、采购价格的战略性管理1. 价格分析：通过与合理的价格水准相比较，对供应商提 出的价格或报价进行检验，不需要对构成价格的成本 和利润做出检验和评估。（1）竞争性报价（货比三家） 采购这一方法时，应该满 足一些条件：n 至少有两个满足条件的供应商回应报价请求n 报价要符合买方公司的需求n 供应商要独立竞争这笔业务n 提出最低报价的供应商不能以不正当手段获得对其他 竞争者的优势n 最低的估计价格必须合理（2） 历史价格历史价格分析是通过与相同或相似产品的历史 报价和价格的比较进行的。以相同或相似产品 的历史报价和价格作为衡量最新报价的基准， 但必须考虑另外几个因素：n目前的环境发生了什么变化？n原始价格中是否存在其他费用

6、（比如：一次性 的机械、设备和工具等）？n通货膨胀与通货紧缩对价格产生了什么影响？n新的采购业务是否使用于学习曲线？2. 影响采购价格的因素分析在实际采购业务中，供应商总是尽可能地隐藏 其成本价格和成本结构，对采购方保持定价方 法的模糊性，并且把供应市场上任何的价格上 升转移到采购方。因此，揭开供应商的定价方 法和成本结构正是采购管理部门的任务。要确 定任何一项具体采购业务的合适价格，就必须 考虑许多不断变化的变量及其关系等环境因 素。n产品的成本结构的直接变动而引起价格的变动；n市场结构的变动和供需关系的转变而引起价格的变动 ；n采购价格变动可以看作成本因素的变动和/或市场因素 的变动的总和。3. 成本结构与采购价格当价格分析不适合或者采购方认为价格不是公平合理 的时候，就得使用成本分析了。在购买非标准化项 目和服务时，成本分析极其有用。成本分析是对实 际或者预期的成本进行回顾或估算，其目的是为了 让买卖双方达成一个公平合理的价格。（1）固定成本固定成本是指成本总额在一定相关范围内， 不受产量（或业务量）增减变动而固定不变。 例如：n按平均方法分摊的固定资产折旧费；n一定贷款本金下每

7、月的利息负担；n厂房或经营场所的租金；n管理人员的工资；n生产工人的合同工资；n其他不随产量增减而变动的成本。固定成本的特征：n在企业正常经营条件下，它们必定要产生，在一定的 业务量范围内，固定成本总额保持稳定。n即便没有生产或者业务产生，它们也要产生。n但随着业务量的增加或者生产规模的扩大，单位产品 固定成本会减少。（2）变动成本变动成本，是在一定条件下，其总额随生产量 或业务量变动成正比例变动的成本。例如：n原材料的消耗；n生产工人的计件工资；n制造费用中与业务量成正比例变动的物品费、 燃料费、包装费等；n按销售收入的一定比例提取的佣金。变动成本的特征：n业务量高，成本的发生额也高；n业务量低，成本的发生额也低；n没有业务发生就不需要支付这些成本。（3）采购价格的构成：采购价格=固定成本+变动成本+利润4. 如何降低采购价格？（1）通过扩大订单量，采购方获得单位产品的 固定成本的减少，这导致更低的价格。优化采 购流程、简化采购手续，降低供应商和采购方 的交易成本和管理费用。（2）密切监视供应商的变动成本，以防止供应 商把供应市场的任何的价格上升转移到采购 方。直接的材料成本、人工成

8、本构成了供应商 产品成本中的主要组成部分。这些成本的小幅 度缩减，都会给采购方带来较大的价值。（3）从采购的角度来说，利润提供了两个基本动因。第 一个是促使供应商接受定单；其次是促使供应商尽可 能地高效履行合同，如准时交货，提供所有与定单有 关的服务。但是，必须注意两个问题：如：n以成本的百分比计算供应商的利润可能是不合理的。n可变的边际利润 5. 成本数据来源n潜在供应商n供应伙伴n成本模型6. 学习曲线 (1) 学习曲线指的是单位产品的成本随着经验的增长以一 定固定的百分比下降。这种单位产品成本的下降跟规 模效应无关，而是因为学习效应或经验效应。 (2) 采购方可以利用学习曲线的知识来与供应商协商未 来的价格降低问题。学习曲线在以下情况中特别使用 ：n供应商按照采购方的规格进行专业的部件生产（非标 产品）；n直接人工成本构成了产品的重要成本部分；n需要应用比较复杂的设备或者工艺7. 市场结构与采购价格市场结构的变动可能起源于需求的变动、供应 的变动、供应方存货的变动等等；从采购的 角度来说，竞争是他们取得有利价格的主要 因素。大多数供应商的成本并不相同。即便 有同样的成本，由于在竞争中的地位会有很 大的不同，因此，他们的价格也有很大的差 别。因此，供应商报价的差别在很大程度上 取决于具体的经济环境、企业对业务的需求 以及对竞争者的预测，而不是成本或利润。案例：假设一位采购人员准备购进10台小设备。为了获 得报价，他分别向5家供应商发出了询价单。5家供应 商都提供了报价单。再假设5家供应商的变动成本均为 20000元，每家供应商的固定成本均为5000元，利润均 为总成本的12%。那么每家供应商都可以列出如下数据 （单位：人民币）：n原料成本 16000n直接人工成本 4000n固定成本（主要是日常费用） 5000n总成本 25000 n利润 3000n价格 28000思考：这5家供应商可能会分别提供怎样的报价？8. 采购总成本（所有权总成本）最低采购总成本最低指的是控制和降低与采购有关的所有的 成本，防止局部最优，不把价格当成谈判的中心问 题。n交易前的成本n交易中的成本n交易后的成本四、采购组合分析与供应商战略 1.采购产品组合分析高 采购对 杠杆产品 战略产品 财务的影响一般产品 瓶颈产品 低 低 供应风险 高

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