方太行业销售与市场营销管理基准分析

1、1 业销售与市场营销管理基准分析 案例 宁波方太厨具有限公司 慈溪 2002年 9月 2日 2 容 页码 A. 概述 3 B. 海尔案例 6 C. 西门子案例 34 D. 樱花案例 56 3 A. 概述 4 兰 贝格 选择海尔、西门子与樱花等 3 家行业优秀实施代表进行基准分析 , 旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处 西门子 外资家电品牌的成功代表 白色家电的业界典范 市场份额上升势头明显 其产品定位和目标消费群与方太基本类似 系统化的管理运作能力 办事处运作模式 海尔 国内家电行业的常青树 具有国际影响力的品牌 长期保持持续的增长 潜在的主要竞争对手之一 品牌认知度与方太相似 追求持续变革 高效的管理运作能力 樱花 厨具行业的典型代表 与方太的产品线近似 , 高端市场定位 现在的主要竞争对手之一 分公司运作模式 5 业基准分析概述 海尔清晰的业务发展战略与清晰的对各营销组织岗位的角色与职责定义 , 有效的内部考核与激励机制、对复杂的产品线的管理和对客户的 西门子在全国的区域办事处划分、对办事处的职能管理、促销员管理、价格管理、独立与销售运作的物流运作体系和对二三

2、级市场的管理模式是值得方太借鉴的 樱花在对全国零售覆盖网络的管理、零售终端表现的管理、新产品研发与上市流程、业绩考核体系、销售预测流程与服务体系等方面是值得方太借鉴的 6 B. 海尔案例 7 尔集团是国内家电制造业的优秀代表 1984/121991/12 (7年 ) 名牌战略阶段 1991/121998/12 (7年 ) 多元化战略阶段 1998/12 国际化战略阶段 海尔集团概况 主要表现 2001年全球销售收入 : 602亿元 2001年出口额 : 美国家电杂志世界家电企业排名 : 海尔位居第九 美国福布斯 2001年 8月号刊公布资料 : 海尔在全球十大白色家电制造商中位居第六 公司总部 : 山东青岛市 创立时间 : 1984年 经营产品 : 冰箱 , 洗衣机 , 空调 , 电视机 , 计算机 , 手机 , 厨具 , 厨柜等共 86个门类 , 13000个品种 经营规模 : 全球 56个贸易中心 , 15个设计中心 , 10个工业园 , 49个工厂 , 11900个服务网点 , 53000个营销网点 雇员人数 : 30,000人 国际化战略远景 5年内进入世界 500强 五个 “

3、全球化” “三位一体” “三个一” “三个零” “三融一创” 数据来源 : 罗兰 贝格咨询访谈 8 过速度和创新 , 开发差异化的 、 满足消费者个性化需求的高附加值产品是海尔产品战略的准则 竞争原则 差异化 : 针对细分市场开发差异化产品 , 使竞争对手难以模仿 , 无法跟进 保证差异化的手段 速度 : 以最快速度满足用户需求 创新 : 围绕有价值的订单而创造性的破坏 产品生存原则 高附加值 : 满足用户个性化需求的基础上 , 基于用户期望之外的服务和产品 海尔产品战略 的核心内容 9 尔的 现行 定价策略 是基于 为消费者创造的价值为关注点 , 并 充分考虑消费者需求和外部市场等因素 , 确定产品销售价格 定价策略 方法 分析 变动成本导向 以产品的变动成本为基数 , 加成固定的毛利率 , 推导出产品定价 计算方法简单 确保毛利率 缺乏对消费者与竞争产品的考虑 , 潜在较大风险 利润率导向 设定利润率目标 (税前净利润 ), 基于对市场销售预测 , 固定成本 , 变动成本结构的财务分析 , 推导出产品定价 充分运用财务预测分析 以净利率为目标 常适用于创新产品推出定价 海尔 : 外

4、部市场导向 比较市场上同类产品的定价水平 竞争对手的定价策略 消费者对价格敏感程度测试 消费者感知的价值等于或超过定价 成熟市场的新产品推出定价与产品线延伸定价的常用方法 通常结合利润率测算的财务分析模型 10 尔通过构建工贸公司形式的分销网络 , 直接覆盖零售终端 . 整个营销体系的未来远景是成为全国最大的家电分销企业 海尔 销售渠道总视图 海尔 消费者 传统百货店 家电专业卖场 家居连锁卖场 连锁大卖场 海尔专卖店 网点建设 , 销售目标 , 费用控制 资金回笼 商流本部销售管理 海尔区域销售形式 工贸公司管理 消费者 消费者 消费者 消费者 消费者 10个大区事业部 42个工贸公司 数据来源 : 罗兰 贝格咨询访谈 11 尔物流系统将在承担海尔电器产品配送的基础上 , 转向第三方公共物流平台 , 成为海尔未来重要的利润来源之一 物流本部采购事业部 配送事业部 分拨物流 事业部 采购活动全部集中 , 规模化经营 , 全球化采购 采购 供应商网络优化 负责集团产品成本控制 零距离销售 42个配送中心网络 运输资源体系管理 生产 强调零库存资金周转 4小时内配送模式 第三方公共 物流平

5、台 12 1234” 服务模式和业务外包是海尔服务战略的最大特点 服务是海尔的核心竞争力之一 , 在整体战略中具有最高优先级 服务战略选择 差异化战略 领先战略 服务战略目标 : 1234服务模式 一个结果 : 服务圆满 两个理念 : 烦恼到零 , 真诚到永远 三个控制 : 3个 10 四个不漏 : 记录用户问题 , 处理用户问题 , 复审处理结果 , 反馈与追究责任 战略定位 商流本部的核心部门之一 以特约维修站方式外包 管理模式 三层结构 : 总部呼叫中心 , 42区域电话中心和特约维修站网络 服务网点覆盖至县级 根据服务量预测与分析 , 规划服务网点数量 服务网络 服务系统定位 信息中心 : 收集用户需求和市场信息 文化中心 : 传播海尔文化 培训中心 : 培训用户和员工 服务设施定位 集成化的呼叫中心与服务信息系统平台 服务系统 海尔服务战略 概述 13 尔集团营销组织结构 海尔集团 产品本部 物流本部 商流本部 资金流本部 海外市场推进本部 企划部 广告部 顾客服务部 人力资源部 工贸公司 工贸公司 工贸公司 工贸公司 工贸公司 工贸公司 工贸公司 工贸公司 华东一部 华东二

6、部 华东三部 华北一部 华北二部 中南事业部 西南事业部 网络订单部 14 尔各地工贸公司的组织结构 总经理 财务经理 区域 A 市场经理 区域 B 市场经理 区域 C 市场经理 区域 D 市场经理 产品直销经理 产品型号经理 冰箱 彩电 空调 洗衣机 冰箱 彩电 空调 洗衣机 促销员 电话中心 信息员 售后服务经理 区域 A 区域 B 区域 C 区域 D 财务部 人事部 综合部 15 尔的营销组织有利于贴近市场终端 , 但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题 优点 海尔营销组织的特点 矩阵管理 : 企划部、广告部、顾客服务部、财务部等对各工贸公司进行业务归口管理 , 收集信息 , 并负责监控各工贸公司的政策宣传、贯彻与执行情况 内部优化 : 企划部负责对商流本部所有部门的管理体系进行审核和评价 , 对于体系问题有权责成整改 费用整合 : 本部广告部负责整体形象、活动，各地工贸公司负责当地市场推广和促销活动 ; 产品事业部负责新产品上市推广 , 并会同各地工贸公司产品经理和市场经理共同实施当地新产品市场推广和促销活动 双重管理 : 工贸公司财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领

7、导 物流整合 : 物流业务完全与各工贸公司相分离 , 在总部层面实现整合 缺点 组织扁平化 , 反应速度快 地区决策权力大 , 有利于区域营销 贴近市场 , 强化终端 目标管理为主 , 目标量化 , 分解可行 , 考核严格 , 考核体系较为科学 人财物资源配置既有统一性 , 又考虑当地实际需求 , 有利于终端营销 存在多头管理 , 交叉管理难度大 人员费用大 , 组织体系庞大 过分要求量化 , 缺乏灵活性 人员激励多为负激励 , 人员积极性受挫 16 尔商流本部对各地工贸公司的人员编制有严格的规定和统一的规划 , 强调人才的本土化 依据历史销售数据 /人力成本构成 /人力成本效率 /年度经营目标等制定各地工贸年度人力资源编制 按照编制和工资水平确定各地工贸人力资源费用预算 确定统一的招聘流程和标准 对工贸公司招聘人员进行抽查 按照总部统一规定的人员编制 , 并结合工贸公司业务需求确定具体招聘计划 实施招聘 日常人事管理 除总经理和财务经理由总部派驻外 , 其他人员全部本地化 实际需求与规划存在差异 , 需向商流本部人力资源部提出申请 海尔商流本部人力资源部 工贸公司人事部 17 过以市场链为纽带的 海尔的市场与营销组织结构基本实现从直线职能制到扁平化、以流程为导向的组织结构 职能导向 流程导向 1999年 9月前 2003年以后 1999/92002 直线职能型组织结构 流程导向的矩阵结构 流程导向的价值链结构 海尔组织结构变革历程 以市场链为纽带的 市场链目标 : 创造市场美誉 , 赢得用户的心 实行市场链的三个转化 : 把外部市场目标转化为企业内部目标 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 把市场链完成的效果转化为个人的收入 组织结构转变 : 扁平化 : 以顾客至上为中心 , 流程间互为市场 , 成为扁平而非直线职能的结构 信息化 : 以顾客至上为中心 , 各流程成为过程连续信息畅通的市场链 数据来源 : 罗兰 贝格咨询访谈 18 尔实地销售组织的核心功能是网点建设与终端管理、区域市场营销、产品管理和服务网点管理

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