集团管控模式

1、管控模式管控模式设计/优化谨记不要局限五种管控模式，不要局限各种组 织形式，即使确定了短中期的管理模式主体框架，各种类型也不是 一成不变的，而是适应不同条件下的变化转换。 1发展阶段模式对比管控重点选择应用陈述提纲：一、管理模式发展阶段二、管控模式形式对比三、管控模式选择应用四、管控模式案例分析2职能模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新组织动态组织时间集团管理模式的不同演变阶段分权集权发展阶段模式对比管控重点选择应用3全球集团管控的主要流派 集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展中，形成了集团控股的各种形式。主要有以下流派：1、治理派：以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控（巴菲特 ）2、一体化运营派：全资子公司或模拟法人，内部分工（IBM ）3、强势集团派：母公司用交易换取管控（浙江物产 ）4、投资组合派：母公司类似基金经理（投资组合 ）5、内部控制派：强调秩序和安全(阿尔卡特 )6、经理层激励派：用经理层激励化解信息黑洞(经理层转化为投资人 )e、其它可能性d、通过纯财务政控股取得企业领导权c、将业务向已有的公司转移b、购入公司a、对现有业务独立法人化分立处理

2、发展阶段模式对比管控重点选择应用4集团总公司对下属公司的管控模式，因集团规模、发展阶段、产业关联程度、区域布局、总公司集权、分权、信息化程度等因素的差异，母子公司的管理分为投资、战略和运营三种基本模式，以及由此衍生出来的投资战略型、战略运营型两种混合模式管理类型投资管理型投资战略型战略管理型战略运营型运营管理型分权集权总 公 司 各 部 门业务部门发展阶段模式对比管控重点选择应用5类 型目 标 业务组合的结构优化 红利 / 资金回收 追求公司价值最大化典型集团总 公司功能 财务/资本运营 法律 / 预收 集团财务 参股管理/并购 无业务管理部门 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 战略规划控制 人力资源 无具体业务管理部门 所有企业战略和运营效果最大化 运营控制，功能和 业务领域优化。 市场份额增长 管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售 投资导向战略导向运营导向根据下属公司所处行业特点、管理能力、发展阶段和战略重要性等，集团 总公司可组合使用不同的管控模式元素发展阶段模式对比管控重

3、点选择应用6一、投资管理型二、投资战略型三、战略管理型经营目 标1、追求投资回报、资本增值 是唯一目标 2、无明确产业选择，通过投 资业务组合的结构优化追求 公司价值最大化1、追求资本增值与多元产业发展双重目 标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段 ，投资产业选择不明确2、主要通过长短期的投资、股权比例来 平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试 目标之间的关系1、追求多元产业发展 2、有明确的产业选择，追求公司 投资业务的战略组合优化和协调 发展，培育战略协同效应集团与 下属公 司关系1、以财务指标进行管理考核 2、总公司无业务管理部门1、财务指标考核 2、战略指标考核1、以战略规划进行管理 2、总公司具体业务管理职能较弱管理手 段1、核心功能是资产管理 2、财务指标数据控制 3、股权控制,支配重大产权 决策 4、总公司主要是高级财务管理人 才，通过资本营运手段对被控股 子公司进行指导、监控，不断捕 捉资本市场信息，进行符合投资 回报目标的兼并、收购和出卖、 转让1、核心功能是资产管理和战略探索2、财务指标数据和战略控制兼顾，不断 对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究3、在通过兼并、收购和出

4、卖、转让等资 本运营手段或的投资收益的同时，通过股 东会、董事会支配子公司的重大经营战略 决策，以便为公司的战略协同和尝试提供 契机1、核心功能为资产管理和战略协 调功能 2、追求战略资源的优化配置 3、通过战略协调、财务、人事控 制和服务建立与控股子公司的关 系 4、母公司不从事具体日常经营，通过 掌握子公司股份，利用控股权，影响股 东大会和董事会，支配被控制公司的重 大决策和经营活动应用企 业母公司不从事生产经营，控股公 司也没有一个特定的核心产业， 也不对子公司进行战略方向上的 规定，一般适用于没有明显主导 产业的无关多元化企业母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向 ，但对新产业的了解程度欠缺，总公司对子公司 在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进 行边缘多元化尝试拓展的企业母公司通过控股方式形成，制定公司整 体发展战略，使子公司的业务活动服从 于控股公司整体战略活动，一般适用于 相关产业企业总公司的发展五种主要管控模式对比发展阶段模式对比管控重点选择应用7四、战略运营型五、运营管理型经营目标1、追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方 向 2、同时控制业务拓展和经营风险1

5、、追求战略实施和经营思路的严格执行 2、有明确的主导产业，强调分子公司经营行为 统一，协同成长集团与下属 公司关系1、以战略规划进行管理2、并对业务的关键环节进行控制、协调和指导1、通过总公司业务管理部门对下属企业的日常 经营运作进行直接管理管理手段1、核心功能为战略协调和经营控制功能2、区分战略单位的前提下，与控股子公司的关 系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管 理3、母公司不从事具体常规经营，只对被控制公 司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行 集中控制与管理1、核心功能为资产管理和经营管理功能 2、通过母公司的业务管理部门对控股子公司的 营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营 运作进行直接管理 3、强调公司经营行为的统一、公司整体协调成 长应用企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体 发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控 制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体 经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活 经营大力拓展的企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切， 人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多 元化的初期发展阶段模式对比管控重点选择应用

6、五种主要管控模式对比8三种核心管控模式的优缺点投资管理型1、产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体; 2、母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险; 3、母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。1、控制距离过长，信息反馈不顺畅 2、母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 3、子公司内部容易产生事实上的内部人控制 4、母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总公司优势优点缺点发展阶段模式对比管控重点选择应用91、母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励; 2、母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内; 3、母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总公司优势; 4、相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 5、这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，

7、并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理。1、母公司配备人员较多，管理层次较多; 2、信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性; 3、战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾; 4、扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。优点缺点发展阶段模式对比管控重点选择应用三种核心管控模式的优缺点战略管理型101、子公司业务的发展受到母公司的充分重视 2、由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大; 3、子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动; 4、这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总公司中新建的子公司可以起到很好的管控作用。1、母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大; 2、集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性; 3、子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足; 4、由于管理部门重叠设置，管理线路多

8、，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加; 5、随着子公司的不断扩张使总公司相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。优点缺点发展阶段模式对比管控重点选择应用三种核心管控模式的优缺点运营管理型111子公司对母公司有一定的价值贡献，同时母公司对其可影响范围较小，重点关注是否继续持有；2母公司用资源能力关注其业务发展趋势，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具；3母公司与子公司业务高度协同，且与母公司可共享资源平台，共同确定战略，母公司对具体业务进行直接管理。一、经验评估法：九宫格矩阵战略导向投资战略 导向投资导向运营战略 导向战略导向投资战略 导向运营导向战略运营 导向战略导向弱中等强相关独立母 子 公 司 业 务 关 系母公司对子公司控制强度123发展阶段模式对比管控重点选择应用12战略导向投资战略导向投资导向运营战略导向战略导向投资战略导向运营导向战略运营导向战略导向弱中等强相关独立母 子 公 司 业 务 关 系母公司对子公司控制强度金河乳业技术服务公司上海奶酪公司阳光牧场

9、发展阶段模式对比管控重点选择应用案例一、经验评估法：九宫格矩阵13二、经验评估法：强度分级全资子公司全资子公司控股子公司控股子公司参股子公司参股子公司企业特点企业特点建议的管控模式建议的管控模式追求的管控效果追求的管控效果拥有100股权处于第一大股东地位 -股权大于50 -股权小于50，但是 控股股东非第一大股东运营导向战略导向运营导向（优势控股）战略导向非主导产业可以采用财 务导向投资导向根据行业特点和子 公司的战略定位，可 以是成本中心，也可 以成为独立运作的利 润中心或者投资中心全面把握子公司发 展战略利润中心，核心企业应 当是产业整合的投资中 心纳入整体战略中，通过 年度经营计划和预算影 响子公司发展方向独立的利润中心，追 求投资回报在充分的行业研究和 市场研究的基础，谋 求对公司发展战略一 定的影响力发展阶段模式对比管控重点选择应用14集团总公司分公司2分公司3下属分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1参股子公司2参股子公司3参股子公司参股子公司1战略运营型投资战略型战略管理中心 投资管理中心 决策协调中心 资产管理中心经营管理中心 成本费用中心经营管理中心 利润收益中心进行战略探索 资产保值增值 获取投资收益发展阶段模式对比管控重点选择应用案例二、经验评估法：强度分级15三、计点评分法发展阶段模式对比管控重点选择应用案例16创业期企业文化信息化程度管理能力业务关联区域布局公司战略公司规模发展阶段成长期成熟期规模小规模大一元化多元化单点布局多点布局业务单元关联度高业务单元关联度低总公司管理能力低总公司管理能力高信息化水平低信息化水平高集权文化分权文化三、计点评分法因素分值123456789101112131415运营管理型运营战略型战略管理型投资战略型投资管理型 8 3031 555670 71 9596 120发展阶段模式对比管控重点选择应用17三、计点评分法此集团与子公司因素评分为：72分 建议使用投资战略型发展阶段模式对比管控重点选择应用案例18集团管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架， 以管

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