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建议借重组启动服务外包

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卖家[上传人]：j****9

文档编号：46008750

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常见问题

1、建议借重组启动服务外包宋俊德电信重组后，新中国电信以 1100 亿元收购了原中国联通 CDMA 网及相关业务，谈判进行之快出乎意料。框架协议签订后，能否顺利地将 CDMA 网和 GSM 网迅速拆分开，目前这一问题还悬而未解。熟悉原中国联通网络建设和结构的人都会想到：原中国联通的两个网是一先一后建成的，当建设 CDMA 网时， GSM 网已经有了一定的规模。CDMA 网最初的目标是 1000 万用户，而当时 GSM 网的用户数已是它的 2-3 倍。两年前，原中国联通获利主要是靠 GSM 网，但却在 CDMA 网上进行了大量的投资。因此，在建网过程中，原中国联通从节省投资和统一管理的思路出发，在机房建设、天线架寻址、网络建设和管理、网络优化等方面都做了统一设计。与此同时，原中国联通对两网分别进行经济核算，但即便如此，这两个网络在物理上仍然是一个准统一体。现今，要把两个网络一刀两断实属不易。由于公用设施、网络、设备、机房、电源、天线架、线路等设备的一体化，必定会面临难分难解的问题。因此，即便是某些省市的部分机房、基站和两网是分建的

2、，也会存在藕断丝连的现象。如何多快好省地解决上述问题，相信新中国电信和新中国联通的领导、专家和工作人员会有很好的解决方案，笔者仅从现代服务业的思路提一点建议。当今世界的各行各业，特别是 ICT 业，正向着一个新的蓝色海洋进军。 IBM 作为计算机制造业的领军公司，抛弃了 PC 制造，而大力推动服务业（也叫服务科学与工程）。近几年来， IBM 的服务营业额、纯利润大幅上升，其成功主要依靠的是计算机制造业雄厚的技术和人才实力，并向产业链下方延伸 IT 服务业。IBM 的成功也刺激了 Cisco、 HP、爱立信、Nokia 等公司。以爱立信为例，现在它已成立了全球服务部（Global Ser 原 vice）。该部门作为公司的三大架构之一，依靠公司在移动通信设备制造和相关软件开发方面的实力（技术和人才）向产业链下方延伸，为运营商提供服务，从而获得丰厚的利润。爱立信在欧洲拥有不少运营商合作伙伴，面对他们的基础网络、机房、网管、机站、传输等纯技术性而非运营性质的工作（硬软件）提供承包工作，以保证系统安全正常地运转。对爱立信来说，提供设备和软件的运

3、营维护工作易如反掌。因为研究开发这些设备和软件的技术人员是在爱立信，而不是在运营商那里工作。网络一旦出现问题，爱立信之类设备制造企业的员工能比运营商的技术人员更高效地解决问题。而运营商把这些设备和系统外包给制造商和开发商后，可以集中精力研究新业务、新应用、新的商业模式，可以说是各尽其长，各得其所，是一个双赢的策略。这就是 ICT 在现代服务业中要大力发展的新领域服务外包和外包服务。中国可否照搬这模式呢？在还未重组和分拆时，笔者就和一些业内人士讨论过这个问题。我国的华为、中兴可不可以做些外包服务，把产业链向下延伸？但对此问题的讨论结果却难尽人意。原因是我们的运营商出于各种理由，不想照搬欧洲运营商的做法。当然，目前运营商对网络、基站的管理得心应手，再加上运营商人力充足，并无火烧眉毛的感觉，因此也无意向更高的运营阶段前进。但世界在逐渐变化，原中国联通 CDMA 和 GSM 两网的分拆，使人想起服务外包和外包服务的思路。试想，如果硬要新中国电信建设新机房、基站、天线架（特别是天线架址选择，会遇到巨大麻烦），则 CDMA 网络的建设周期会延长，投资会加大，甚至会影响当前业务的正常进行。按中国的传统文化来说，人们对分家这种事都颇有微词。在分拆方面，因为利益（特别二者未来是竞争对手）的问题，往往会斤斤计较，伤了和气，甚至影响工作以及身心健康。因此，笔者建议第三方公司（非属中国电信、中国联通）外包整个机房，以及相关系统、基站、天线，也可以包含将来要扩容的纯技术性的运维等工作。当然，这个第三方不介入两个运营方的运营模式、新业务、应用的创新、经营策略等，主要做好不易分开的软硬件设备的运维工作。第三方公司要向两家运营商做出承诺，一碗水端平，把 CDMA 网和 GSM 网都当成自己的网，尽心尽力地完成各方的考核指标；不泄密，不介入不应介入的经营、策略等内容。如果能做到这些，新中国电信、新中国联通两大运营公司才会放心，更重要的是解决了当前拆分的巨大难题，在我国 ICT 走向现代服务业的进程中，也跨进了一大步。

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