中铝建立优秀的绩效管理机制

1、建立优秀的绩效管理机制2011年4月机密和专有 未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止领导培训|McKinsey & Company绩效管理在日常生活中并不少见 抓不到鱼就 没有饭吃!2|McKinsey & Company 也被优秀企业广泛用作激励和鞭策员工进步的基石“我们解雇那些没有达到公司下达目标的经理。只有完成 公司下达目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升” 杰克韦尔奇 通用电气前总裁“ 联想的应收帐款坏帐率远低于国际优 秀企业，我们 能做到这些其中一个重要原因就是把管理应收帐款的效 果和有关的销售人员，商务人员的业绩 挂钩 ” 柳传志 联想集团董事长“ 绩效考核的目的不仅仅 是作为确定员工薪酬、奖惩 、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的 持续改进才是其根本目的 ” 任正非 华为创 始人及总裁资料来源：麦肯锡3|McKinsey & Company关于绩效管理，人们往往存在很多误解报酬+激励绩效提高流程改革管理绩效衡量层叠记分卡一线绩效持续改善关键绩效指标 绩效评估基于价值的管理对标推论独特的绩效道德平衡记分卡资料来源：麦肯锡4|McKinsey & Comp

2、any什么是绩效管理？绩效管理是保障组织正在使用 正确的行动以实现其战略目标 ，并且传递价值给社会的最重 要途径资料来源：麦肯锡改进关键绩效指标（如：顾 客满意度，业务增长速度， 利润增长率） 保持和增进组织体制的健康 （如：提高员工满意度）准确评估组织现 有运行状态 制定翔实的行动 计划以帮助组织 接近预设的目标组织未来的 发展计划公司或者机构中的自上而下 的所有员工，从董事长到一 线操作员 5|McKinsey & Company一个持续改进中的公司的领导人需要具有强烈的绩效观念关键问题键问题传统传统 的“好经经理”真正的好经经理基本绩效管理理念和员工一起分析数据，发现问 题，解决问题 ，一起学习自己分析、组织 和控制一切数 据，我知道得最多“最后游戏”假设不只是满足数字；更重要是让 客户和员工满意每天的目的只是想要完成数字领导 力理念我必须让 我的每位员工都做到 最好，所以我倾听少数几个优秀的员工会为我做 这件事生产率和创新的来源人 = 竞争优势 的来源人 = 可以利用的资源职责 的衡量方法 我们都承担 100%的责任我要追究你的责任风险 /回报的取舍我们通过尝试 和从错误 中学

3、 习获 得提高我不承担风险 ，因为我得不到 回报资料来源：麦肯锡6|McKinsey & Company时间范围单方面多方面绩 效近期长期时间范围近期长期单方面多方面绩 效绩效是指 . . .健康的绩效是指 . . . 健康的绩效可以在企业的各个方面持久地发挥作用资料来源：麦肯锡针对当前的产量需求及其直接驱动因素来 交付但是 . . . 过分注重于“完成本季指标”，很可能在组 织范围内引起紧张和不一致针对当前的产量需求及其直接驱动因素来交付 提高产能和能力以便在长时间内保障、维持及 恢复绩效 而且 . . . 在绩效的各个方面以及各不同阶段都保持平稳 的状态 能抵御各种变化和冲击 内部一致以及自我强化7|McKinsey & Company提升可以从五个方面进行展开，就目前的主要实践进行针对性的对应卓越绩绩效管理要素资料来源：麦肯锡发展重点 建立清晰 的指标目标值分 解及设定有效跟踪 业绩 (目 视化管理)进行积极的 业绩对话问题解决 机制，结 果及行动 实施12345绩效对话 是否开展 (车间 ?管理层) 频率怎样，会议的 议程如何? 汇报还 是解决问 题的对话 ?问题 出现后怎么解

4、 决的? （人，分析 工具?） 跟踪机制?（追踪 机制）有没有定义KPIs 定义的KPIs的方法是 什么 KPI有没有进行层级 的划分，还是工厂就 是一个指标目标是怎么定的（至 上而下 还是SMART） 衡量的方式如何 有没有和不同层级 的 岗位相互挂钩表达的方式（车间 看 板？Excel表格） 多久更新 由谁来更新8|McKinsey & Company设计关键业务指标(KPI)通常有三个步骤找出与公司最高层的战略 目标相联系的驱动因素找出具有重大影响力的 关键绩效指标把关键绩效指标层层分 解到各个岗位上深刻理解公司战略层方 面的绩效指标（级别最 高、最重要的指标。如 ：投资回报率）。利用 价值树分解绩效指标， 找出和战略目标直接相 关的驱动因素把已经确定的高级别的 关键绩效指标，沿着公 司组织结构层层往下分 解到各个岗位、各个级 别上1找出级别最高的关键绩 效指标。这些指标包含 了能够代表公司业务表 现的所有重要元素（例 如：质量，成本/效率 ，交付，安全和士气） 这些指标符合SMART 原则资料来源：麦肯锡9|McKinsey & Company“SMART”方法帮助我们仔细设计

5、关键绩效指标，并限制其数量简易(S)是否有明确的定义？ 是否易于理解？ 是否很容易得到结果而无需经过复杂的计算？可测量 (M)是否易于测量？ 我们是否拥有或能收集到所需的数据？ 是否能与其他小组或外部数据进行比较？ 测量的标准是否清楚明确？可实现 (A)对其负责的小组是否能真正对其产生影响？ 我们是否了解其背后的驱动因素？ 我们是否能采取措施以减轻不受控制的驱动因素所带来 的影响？结果导向 (R)是否与公司大目标相关？ 是否支持上层目标？ 是否与业务单元的战略和目标相一致？时间 (T)测量该指标的频率是否允许我们有足够时间在报告周期 内解决发生的问题 我们应该何时对该指标进行测量？关于关键绩效指标需回答的关键问题限制各个层面 的关键绩效指 标的数量 10个较为实 际，这样每个 生产组都有能 力完成对自己 业务指标的管 理1资料来源：麦肯锡10|McKinsey & Company将关键绩效指标沿着组织结构层层分解1总体战略目标公司电解一厂电解工区一线员工将一线的关键绩效指标与总体目标 挂钩可确保一线生产人员正朝满足 业务需求的方向努力中铝某电解分厂举例分厂其他自行 考核指标效应系数分子

6、比 合格率B类以 上槽百 分比技术条件效应系数分子比 合格率B类以 上槽百 分比两水平合 格率利润总额达到 1.64亿元成本产量质量铝液产量（ 按月计划考 核）可控费用直流电耗阳极毛耗铝液产量（ 按月计划考 核）99.70以上 率（按月计 划考核）月度铝液 产量月度铝液 99.70以上 率铝液完全 成本主要消耗指 标（按月计 划考核）可控费用主要消耗指 标（按月计 划考核）铝液99.70 以上率（按 月计划考核 ）资料来源：麦肯锡11|McKinsey & Company每个关键绩效指标都需要有绩效目标以突出改善机会周产量 千个/周“产量看上去还较理想，可能有点少，但无 需担心。”产量目标周产量 千个/周“产量方面的确有问题，我们一直都没有完 成目标。我们必须搞清楚这一问题。”2资料来源：麦肯锡12|McKinsey & Company比较行业标准将自身的关键指标与最佳做法进行比较，比较的对象可以是 其他分支机构/部门 行业领先企业/典范 本行业以外的具有类似职能的部门的最佳做法 我们自己部门最佳的天/周/月的表现自下而上的目标 设定根据一线人员所认为能达到的最佳表现来制定目标自上而下

7、的目标 设定自上而下的目标设定主要运用在 强制的要求，如：“交货周期缩短30%” 对上层业务指标的分解 系统的设计范围（如：基于远景设计）针对每一个关键绩效指标，我们可以用三种方法为它们确定业务目标2资料来源：麦肯锡13|McKinsey & Company上层的业务目标也需要层层分解，落实到企业内部的各个岗位上公司战略 层目标区域运营 管理目标一线运营 管理目标一线运营 管理目标一线运营 管理目标一线运营 管理目标需要防止同一层面上的各个 目标之间互相妨碍。因为这 样会导致上层目标也完不成水平方向各个目标互相平衡，不存在过分偏重某一目标的现象上层目标沿着组织 结构和关键业务指 标结构层层往下分 解成下层目标。下 层目标的完成同时 也保证了上层目标 能够完成垂 直 集 中小组目标小组目标公司总体 运营管理目标区域运营 管理目标小组目标小组目标2资料来源：麦肯锡14|McKinsey & Company绩效跟踪需要从一线操作开始组长以小时为单 位对绩效进行跟 踪绩效欠佳的原因和其 他问题必须得到纪录利用一张查找表和一套简单的规 则来设定目标同时记录每小时 产量和累计产量 ，用红色笔标出

8、未完成的产量举例资料来源：麦肯锡315|McKinsey & Company16 电解厂某分区业绩沟通看板实例工区长以班次为单位 对绩效进行跟踪绩效欠佳的原因和其 他问题也在问题看板 上得到纪录同时记录每班次的特 殊状况，并可用不同 颜色的标记标识未完 成的产量或异常指标资料来源：麦肯锡316|McKinsey & Company17 一线绩效跟踪和评估只是各级绩效评估会议开始的第一步 （某电解厂实例）全厂业绩沟通机制层面分厂厂长工程师工区长总经理和直接下 属作业组长操作工生产副总生产部交接班每天每周每月每天交接班会议工作安排重点指标状 况确定问题管理层会议汇报财务数 据汇报重点指 标状况讨论上报的 生产问题汇报关键事 项的进度确定战略举 措并汇报进 度周生产协调会汇报生产整 体重点指标 状况讨论跨部门 问题解决汇报重点事 项的进度启动新的重 点任务分厂早会当日计划各工区重点 指标状况一线问题解 决和行动计 划生产部早会各分厂重点 指标状况汇报并讨论 分厂提交问 题其他支持部门工厂重点、行动事项 及总结报告信息、结果和问题业绩板目标与实际 比较工作完成情 况反馈实时资料来源：麦肯锡41

9、7|McKinsey & Company更新并改进预防标准 传达结果情况对行动进行优先排序 确定目标和时间安排 找出根源问题 让所有必要的人员参加 进来，以理解问题用足够长的一段时间去 衡量执行的影响 在检查中努力确保其他 衡量指标的稳定性 如果问题没有根除，回 到计划大刀阔斧地执行 与所有参与者一起确认 并进行培训按部就班解决问题的方法的规则行动(Act)计划 (Plan)执行 (Do)检查 (Check)需要系统的检 查是否每一条 规则都得到了 有效地执行 使用计划(P) 执行(D) 检查(C) 实施(A)循环5资料来源：麦肯锡18|McKinsey & Company学会在绩效评估会上询问适当的问题来质询绩效欠佳的表现需针对哪些缺陷？ 是否有引起关注的趋势？发生了什么？是什么原因导致了绩效差距？ 我们是否了解真正的根本原因？ 是否需要开展进一步调查以便真正了解这一问题？为什么？是否需要采取短期限制措施？ 需采取哪些措施才能改正错误并防止再次发生？ 这些措施是否能彻底解决问题或我们是否需要另外 采取措施来缩短差距？需要做哪些事？由谁负责执行措施？ 执行人是否需要生产组的其他成员提供支持？谁来执行？是否是重点措施？ 最后期限是什么时候？ 中间节点时间的发生时间？何时执行？是否能立即解决或是否有必要使用T卡？ 如何监控进度？资料来源：麦肯锡519|McKinsey & Company对策的规划和执行 .简单问题复杂问题举例资料来源：麦肯锡5计划执行处理检查（第 二天)问题根本原因 是与不是 5个为什 么根本原因 是与不是 5个为什 么检查（第 二天）处理执行计划问题20|McKinsey & Company21 以某炭素厂的分厂早会问题看板为例，任务被清晰的指派给了相应的 负责人，并明确了目标时限和进度跟踪情况资料来源：麦肯锡5通过对前期问题的跟 踪分析，形成了明确 的下阶段任务并且明确了相应的责 任人同时，任务完成的目 标时限和进度跟踪情 况也被一一标识清楚21|McKinsey & Company明确根本原因

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