提高科学决策水平

1、1康庆强：提高科学决策水平一、什么是科学决策二、如何提高科学决策水平1.不断提高决策主体的素质2.努力提高决策内容的科学性3.决策过程制度化、规范化4.坚持必要的程序5.坚持方案的选择性 讲两个方面内容,和大家探讨，各位在这方面有丰富的经验，也有很深刻的体会。一、什么是科学决策（一）概念（一）概念大家会遇到好多与科学决策有关的词，如，科学决策、决策科学、决策的科学化等等。我们先把概念弄清楚：科学决科学决策即为解决组织管理过程中的重大问题，根据内外条件分析，策即为解决组织管理过程中的重大问题，根据内外条件分析，确定具体目标，拟定多种可行方案，最后选择出一种最佳方案确定具体目标，拟定多种可行方案，最后选择出一种最佳方案并加以实施的过程。并加以实施的过程。从概念中我们体会有六个点：第一，是重大问题。鸡毛蒜皮的小事，不需要开个会做个决定，拍一下板。第二叫分析条件。分析主客观条件。第三，确定目标。达到什么目的。第四，选择方案，多种方案选择其一。第五，加以实施。决策的内容应该包括实施。第六，决策是一个过程。决策的特点：三性。一是超前性。“马后炮”不叫决策。就是在将要发生或没发生的时候进行决策。有的

2、时候，它的这种超前性，你都不知道怎么办，非常为难的一种状态。如 98 年2的大洪水，防洪大堤是不是打开，什么时候打开。如果不需要打开而打开了，该打开而没打开，都是灾难。决策的风险相当大。要超前就得进行分析论证。正是因为有风险，才需要决策的。二是选择性。决策不是一个方案，是有多个方案的。有句话叫，管理就是决策，决策就是选择。三是目的性。任何决策都有明确的目标。而且有主要目标和次要目标，有的时候，为了达到主要目标，还会牺牲次要目标。二战时有一个案例：商船在海上走，经常遭遇德国飞机轰炸，损失惨重。于是，在商船上安装上高射炮，但结果打不下几架飞机。所以，有人说，是不是决策错了？于是有人说，你安高射炮的目的不是打飞机，而是为了保商船。自从安的高射炮后，商船的损失大大的降低了，那你的主要目的就达到了。决策是有目的性的，而且，目的是有选择的。科学决策有两个使用方法，一个叫过程科学，一个叫结果科学。（二）决策科学的意义（二）决策科学的意义。两个方面，一是一般意义上讲一是一般意义上讲，叫做集中力量办大事。对我们各项工作，事业的发展意义非常重大。我们经常讲为什么奥运会办得好、神舟飞船能上天等，是因为社会主

3、义的优越性，社会主义制度为什么好？集中力量办大事，别的国家做不了，中国奥运会办完之后，有的西方国家就表态，我们学不了中国。所以，对于我们来讲，科学决策太重要了。二是从领导的角度来讲科学决策是各级领导的最主二是从领导的角度来讲科学决策是各级领导的最主3要的职责要的职责。管理的问题越来越集中体现在决策这一层面。方向选对了，怎么努力都能达到目标，方向错了，越努力，离目标越远，负面的效应会很大很大。这是领导者的地位决定的。领领导活动有三个特征，一是渗透性，二是间接性，三是协调性。导活动有三个特征，一是渗透性，二是间接性，三是协调性。渗透性渗透性指领导活动渗透在生产、生活和社会活动的过程中。间间接性接性，领导活动不作用于改造世界的对象，不直接改造世界，通过对系统的人再去改造世界。举个例子。三国，刘备三顾茅庐把诸葛亮请出来，诸葛亮运筹帷幄之中，决胜千里之外，领导者不直接带兵打仗，通过对各种资源的调动，而决胜千里之外。有的领导者爱身先士卒，可以，但你的主要职责不是当士兵，冲在前边，而是协调人财物等资源，通过你的办法提高你的效能。管理学有个典型例子，思通他到钢铁厂当总经理，总经理说钢的产量始终不高，两

4、班倒，甲乙各产 20 吨。他到车间了解情况，一问甲，说 20 吨。他写在了黑板上，乙班来了一看，甲生产 20 号，就加了把劲，生产了 22 吨，甲再来一看，乙生产 22 吨，我再加把劲，生产 23 吨。这样通过劳动竞赛的形式，产量上来了。领导是间接发挥作用的。这个特征决定了领导者要研究好如何用好你的下属。不在于某项工作你比下级更能干。有一条很重要的经验：放手让下级干事。爱森豪威尔有一句著名的话:要敢于签署那些质量低的文件。就是说，你不要代替下属，他工作能力低，你可以指导，不能代替他的工作。你代替他，那就和你领导者的职位出现了错位。当初田中角荣，在确4定和中国邦交的时候，他在回忆录里有一段话，我觉得处理得非常好。美国和日本的关系非常好，经常有一些重大问题上的沟通，唯独与中国建交的问题，尼克松没理日本。基辛格来了就把这事办成了，日本人感到很被动。田中角荣就说了，我们要以最快的速度和中国建立外交关系。当时的外相是大平正方，他和大平正方说，我要在 10 月份之前和中国恢复邦交正常化。大平说这可不行，手续很复杂，特别是在议员中有一些台湾帮，对台湾的感情很深，田中角荣说了一句非常领导的话，“那是你

5、的事。”我就告诉你 10 月份恢复邦交正常化。这是一个领导者，你要帮他出主意想办法，告诉他怎么做，你就成了下级了，不是领导者了。要敢于给下级压担子，敢于给他提要求。10 月份建交是我的目标，做为具体操作者，如何实现目标是你的事，你解决。领导的间接性给我们带来的是思维方式和行为方式的确定。第三个特征是协调性协调性，即协调资源，这很重要，举个例子。大家现在中国在航天业上后来居上，美国现在也在恢复登月等活动。1968 年阿波罗登月，1961 年的时候肯尼迪就提出要组织一次人类的登月活动，也显示下一美国的实力。经过考察得出结论，技术水平没有问题，但协调人的事是个难题。整个活动需要 400 万人，如何把这些人财物协调好，这是个关键。美国人的组织协调能力相当强，8 年以后完成了这次行动。我们所遇到的问题，很多时候从技术、资金、人才都没有问题，组织协调不好，内耗很大，浪费资源，浪费人财物。所以，领5导者一个很重要的工作是协调。协调什么？协调系统。这是很重要的工作。领导者要干什么？首先要做决策。毛泽东说得很准确，领导者两件大事，出注意用干部。出注意是决策，用干部更需要决策。领导者就是出主意用干部过程中

6、的决策。这里面有一个领导者决策的客观性问题。一是整个管理过程、生产过程等需要有领导者，也需要领导者的决策。否则，群龙无首。这个时候领导者要挺身而出。平时要福利要待遇的时候一点也不少，到关键时候，需要你作决策的时候，你却说，这事我可做不了主。那你叫什么领导啊。越是到关键时刻、有风险的时候，领导者要敢于挺身而出，敢于决策，敢于承担责任。当然不是瞎拍胸脯，瞎拍脑门。有的领导说“情况不明决心大，胸中无数点子多，越不知深浅胆越大。”这不属于科学决策的要求。这当然需要平时积累。从这儿引出一个问题，领导者你应该你有多大的权力，一要善用权力，二要用好权力。一方面要敢于用你手中的权力，二要引导你的职工按你决策的思路走。领导和被领导之间的关系是在互动过程中开成的一种定势。一方面你要慎用你的权力，另一方面你要知道你的权力能在很多方面发生作用的。如，有的领导爱骂人，一开始下属会说，他怎么这样？时间长了形成了定势，知道他就是这样的人。相反，如果该骂人的时候员骂，下属反而不习惯了。你能做到很多事。既然你能做到很多事，你就要承担很多责任。权力的客观需求，要决策。6（三）什么是科学决策（原则）（三）什么是科学决策（原

7、则）总的要求是，主观与客观相统一。总的要求是，主观与客观相统一。掌握真理了或者说接近真理了（而不是穷尽真理），这就是科学决策了。那是不是把客观实际情况反映出来就行了呢，远不是那么简单。有人说调查研究出来就行了，真实就是调查研究的灵魂。从决策的角度讲，真实不是调查研究的灵魂。你以为你调查研究的基础是真实的，就是调查研究了，不是的。举例子说。参考消息发表过一篇文章，英国广播公司 BBC 的一篇文章。意思是“中国人真行。”但决不是夸咱，而讥讽咱。为什么讥讽咱？他说中国人总有理。中国人改革开放 30 年成就，中国是社会主义强国，举出例子，北京 上海的现代化水平，好多发达国家比不上中国。北京的地铁手机信号全覆盖，伦敦不行，一进地铁就没信号了。很多出国回来的人更增强爱国热情了。说你是社会主义强国，打出北京上海的例子，是不是真的？都是真的。但一说是发展中国家的时候，西北山村穷，穷得直掉渣，是不是真的？也是真的。仅仅满足于真实能说明什么？BBC 说中国人一说和国际接轨啊，给予什么地位啊，就把北京上海拿出来了。我们都发展这样了，市场化程度都这么高了，你还不承认我们的市场经济地位。一说打击盗版，就说我们落

8、后啊，发展中国家啊，没那么钱，你看那地方穷的。所以，英国人说中国人总有理。这个例子告诉我们什么？真实的东西是多样的。你说这事好，100个例子，你说这事不好 200 个例子。都是真的。调查研究也好，7决策也好不能仅仅满足于真实。为什么？从理论上讲个词，叫做事物质的多样性。任何一个事物，不仅是现象，就是从质的角度来看都具有多样性。组织部来考察一个干部，这个说这人很好，早来晚走，又打水又扫地，乐于奉献。是不是真实的，是。那个说，这人不好，背地里尽说人坏话，也是真的。任何人心中都有善和恶的两种因素。只不过某种外部条件决定了其善的思想占了上风，行为就表现为善。反之就就表现为恶。人尚且如此，世上的事物更是如此。引申到社会更是这样，我们的社会已经发展成为多种利益群体并存的社会，不象过去大家都一样。所以，在制定公共政策的时候，常讲的一句话，现在的政策不可能使所有的人都满意了。为什么呢，不同的利益群体有不同的利益诉求。不同的诉求之间不仅有差别，甚至有冲突。满足了你就伤害他。如房地产，房地产商利益实现最大化，他满足了，买房的就没法活了。要是满足了咱的要求，越便宜越好，房地产商又没法干了。我们面对的就是这样

9、的利益诉求，而且这些利益诉求都具在合法性。举个例子。一个小区，早上起来，发现七八辆车都让人给划了。结果发现是一个 70 多岁的一个老头干的。老头理直气壮。为什么啊，不平衡。不是你挣钱买车我不平衡。我说的是这块地儿。这地儿原来是活动场所，唱歌、跳舞、活动。结果现在小车都给占了，小区的人没地活动了。谁也不管这事儿，就这小钉子划好使。小头挺有理。车8主说，你让我买车，刺激消费，不能让我把车停天上去吧。也有理。两个都是真的，两都是有理的。怎么决策？这就引出了，什么叫决策（原则）？一是抓住本质、主流、规律抓住本质、主流、规律的问题。面对多性的现实，你要从中判断，哪个是主流，哪个是本质的，哪个是符合规律的东西。这是决策要形成的基本的要点。什么是本质？什么是本质？表面的东西太复杂，众说纷纭的东西太多了，猛一听有道理，细一琢磨不是那么回事。举个管理学的例子。大家知道，管理细分下来就是三类管理。或者说是三个方面的管理，而这三个方面的管理由来已久。第一类，叫科学方法的管理，它研究技术的，提高劳动效率。源于 第二类叫组织行政管理。它研究组织结构，什么样的组织结构形式，效率更高。如扁平化管理等，提高你的组织效率。第三类叫心理行为。如马斯洛的那类。本质主流规律，就是你的管理对象的本质主流规律是什么？要想你的决策更科学，首先要对你的管理对象做出一个明确的判断。举个例子。台湾最早在海南开第一家高尔夫球场的这个人，说管理已经上升到感情投资的高度。日本的一些思路。如季成所在的一家日本公司。职工感恩戴德，会更加努力的工作。他说这种理论来处理我的高尔夫球场的事不对。为什么呢？我请了一个高材生做我的助理，我对他很好，高工资、帮他把妻子安排在海南 ，还上了户口。感情投资已经够到位的了。结果他背着我吃回扣。我让他搞一个装修，他给我一个报价，我觉得还9行，我就批了，钱也到位了。我见了那个管装修的人，他告诉我实际不是那个价。我就特别困惑。他应该是投桃报李啊。不该这样。其实，他对自己管理对象认识不清楚。某高校老师，对自己的学生每人过生日的时候都送一个蛋糕。本来应该有一个很好回报。结果有回因为某种原因，忘记给某人送了，在民主生活会上就收到一条意见：“欠我一个生日蛋糕”。管理对管理对象本身的素质决定你管理方法的选择象本身的素质决定你管理方法的选择。你要对你的管理对象要有一个本质的认识，然后再做出管理方法的选择

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