企业内部控制简报

1、 1 秘书处 企业内部控制简报 （2015 年第 3 期） 企业内部控制 标 准 委 员 会 签发人:高一斌 目 录 内控简讯 . 2 财政部启动“互联网+”内部控制研究工作 . 2 研究报告 . 4 小企业内部控制调研报告 . 4 2 内控简讯 财政部启动财政部启动“互联网“互联网+”内部控制研究工作内部控制研究工作 随着互联网技术的快速发展，互联网正向经济社会发展各方面进行着深入渗透与融合。2015 年 3 月 5 日，李克强总理在十二届全国人大三次会议上所作的政府工作报告中首次提出了“互联网+”战略，要求推动以移动互联网、云计算、大数据、物联网为代表的新一代信息技术与现代制造业、生产服务业等的融合创新，发展壮大新兴业态，打造新的产业增长点。在互联网快速延伸到各行各业，并加速创新业态的同时，一些层出不穷的网络安全事件， 如苹果公司 iCloud 安全漏洞以及我国携程、 小米、 12306用户数据泄露事件等，敲响了网络安全的警钟。 目前，财政部等五部委发布的企业内部控制基本规范及其配套指引形成的内控体系中，并未涉及与互联网相关的内部控制。此外，互联网与传统行业的深度融合，也将给现有企

2、业内控规范中的 “销售业务”、“研究与开发”等多个企业传统业务带来新的风险与挑战。为此，财政部会计司近期将联合有关部门，组织有关内控咨询专家，成立专门工作小组，立足国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见（国发201540 号)中所涉及的创业创新、协同制造、现代农业、智能能源、普惠金融、益民服务、高效物流、电子商务、便捷交通、绿色生态、人工智3 能十一项内容的相关领域，深入调研受互联网技术变革影响较大的行业和企业，整合挖掘在互联网时代下企业应关注的重点风险及其防控措施，研究互联网时代下企业内控的变化方向、演变形式、 主要内容和实施要求等。 该研究将重点突出普适性、 前瞻性、适度性，帮助我国企业从内部控制的视角应对与互联网相关的各类风险，为推动创新性企业发展和传统产业转型升级保驾护航。 （供稿人：财政部会计司） 4 研究报告 小企业内部控制调研报告小企业内部控制调研报告 为深入了解我国小企业内部控制体系建设与实施的现状、问题与需求，研究制定小企业内控规范，为中小板、创业板、新三板上市公司实施内控规范以及广大小企业开展内控体系建设提供参考和依据，2015 年上半年，财政部会计司联合工信

3、部中小企业司、深交所、安永会计师事务所等组成工作组，通过问卷调查（问卷调查具体情况见附录） 、实地调研、专家座谈等多种方式，深入了解我国小型企业的现状特点，内控体系建设中存在的问题与困难，并有针对性地提出若干政策建议。 一、我国小企业的现状特点一、我国小企业的现状特点 （一）数量种类多样化（一）数量种类多样化 我国小企业数量众多，截止到 2014 年 11 月底，国家工商总局登记的企业数量是 1788 万户，中小型企业占 99.7%，小微企业占 97.3%。 小企业已成为国民经济的重要支柱， 是经济持续稳定增长的坚实基础。同时，我国小企业种类复杂多样：按照所有权划分，小企业性质涵盖了国有企业、集体企业、民营企业、股份公司、 外资企业等多种类型， 95%以上是非公有经济； 按照行业划分，小企业几乎分布于所有的行业类型，而传统工业制造业仍是主导5 性的行业；按照上市与否划分，小企业以非上市为主，上市企业占比不到 1%。小企业数量和种类的多样性直接导致其内控差异化程度高，也相应加大了监管难度。 （二）治理水平差异化（二）治理水平差异化 我国小企业所有权属性存在诸多差异，既有所有权和经营权高度

4、统一、所有权结构单一的非上市民营企业，也有所有权和经营权分离或所有权结构多元化的上市企业、 股份企业、 国有企业、外资企业，这种所有权性质的差异化直接造成我国小企业公司治理水平的两极分化。 1 1非上市民营企业。非上市民营企业。调查问卷统计数据发现，作为小企业中占比最大的民营企业， 由于其所有权、 经营权和监督权高度统一，有超过 78%的民营企业的重大决策是由企业所有者作出的。 企业所有者亲自管理企业，有利于对经营活动进行直接控制，实现快速反应和决策，有效降低经营成本。但将决策权委任于一人具有很高的风险性，企业因决策失误而遭受损失的机率相对比较大。随着企业的发展，科技含量提升、资本规模变大、业务多元化、地域分布扩大，企业整体必然会超越原有企业所有者能力、经验和知识所能掌控的范畴，客观上就要求企业所有权与管理权适当分离，引入专业化的管理人才或团队，但这一点往往是小企业在成长过程中容易忽视的。在所有权和经营合一的民营企业中，企业文化往往是所有者文化，所有者对内控的认识与想法至关重要。 6 2 2 上市股份企业。上市股份企业。 调查问卷统计数据显示， 有 89%的中小板、创业板和新三板企业的

5、上市股份公司中，其重大决策是由董事会和专业委员会作出的，未上市的股份公司比例虽然略低只有 67%，但是仍比其他所有性质类别企业的比例要高，这说明股权多元化能明显促进企业治理结构的完善。但是，根据2014 中国中小上市公司公司治理 50 强 的统计显示：85.2%的中小板企业和 80.6%的创业板企业，其公司的实际控制人是单一自然人和家族，90%中小上市公司的“出身”还是民营企业，因此上市中小板和创业板企业，其公司治理的一大特点就是实际控制人起关键作用，实际控制人的行为决定了公司的决策模式和治理风格。 因此， 中小板、创业板和新三板上市公司亟待从形式上的治理结构合规转变成实质上治理机制有效。在现场调研期间，我们也发现，当企业实际控制人在遭遇实际管理挫折或其他外部原因打击后，往往通过增加外部独立董事等方式强化自身治理水平，从而为企业带来有利变化。同非上市民营企业一样，当实际控制人能对企业产生重大影响时，其对内部控制的态度就决定了内部控制的成效。 3 3国有企业。国有企业。调查问卷统计数据显示，在小型国有和集体企业中， 其重大决策由董事会及专业委员会作出的占 38%的， 由总经理办公会作出的

6、占 42%，由董事长或总经理作出的占 10%。其中，集体决策总体比例高，这说明地方国有企业对“三重一大”要求的遵循度很高。但是董事会和总经理办公室决策方式的比例持平，7 又说明董事会、总经理办公会两者概念在这些企业中的区分度不高，公司治理还有待进一步完善。国有企业开展内部控制往往源于其所有权人代表（国资委）的要求，并且相对别的企业类别而言，其开展内部控制工作的正式程度普遍较高。 4 4 外资企业。外资企业。 调查问卷统计数据显示， 超过 62%的外资企业，其重大决策是由董事会及专业委员会作出的，其中外商独资企业虽然由于其股权集中而造成比例略低于平均水平（58%） ，但仍高于民营企业的整体水平，这可能与治理意识比较强的外方有关。在实地调研中， 我们发现， 通常外方投资人的管理水平相对较高，因而在其影响下，外资企业的整体管理和内控意识普遍较好。比如，江苏万新光学有限公司在与法方合资后，虽然企业决策主导权属于中方，但是法方会定期通过管理评审方式对企业的经营管理施加影响。中方股东认为这些建议事实上对企业有用，自然就听从并采纳。因此，在合资期间，法方通过管理理念的传递，有效地推动了企业管理水平的

7、整体提升。 （三）管理非正式化（三）管理非正式化 小企业往往处于初创期和成长期。初创期的主要目标是开拓市场，利润是生命线，企业最关注生存问题。成长期的主要目标是扩大市场，不进则退，企业最关注发展问题。在这些阶段中，一方面市场竞争日趋激烈，要求企业的管理模式能实现快速转化，以灵活配合客户需求的变化；另一方面由于小企业资源有限，企8 业对不能直接与所要达成目标挂钩的管理投入都不太热衷，对管理成本降低的意愿强烈。因此，与大型企业相比，小企业的管理具有“非正式化”的特征。 1 1机构简单。机构简单。由于规模相对小、业务处理相对简单，小企业整体机构设臵简单、管理层级少、决策集中。调查问卷的数据显示， 超过 50%小型企业主要以口头或其他非正式沟通方式来传递管理要求。机构简单使得企业扁平化程度高，内部沟通方便灵活，决策者能迅速全面地掌握信息。对于大型企业，则需要更正式的沟通方式 （如大型企业中有超过 70%的业务管理事项均通过完善的制度政策进行约束）来传送信息，才能保持信息质量不在传输过程中损耗。相比之下，小型企业的快速沟通优势就体现出来。比如，鱼跃医疗管理层将办公桌搬到生产一线，这样使得管理者能

8、随时发现问题、了解问题并解决问题。小企业机构设臵简单还与人手不足相关， 人员兼岗情况普遍， 尤其是后台支持职能 （财务、行政、管理等） 。在这种情况下，一旦监督不力，职责未分离就会给企业带来一系列风险。 2 2制度文档少。制度文档少。企业管理的文档化水平明显与企业规模水平正相关。 在小型企业中， 有 49%的企业已建立实施了内部管理制度体系，而在大型企业中，这一比例上升到了 72%。同时，有 21%的小型企业认为现有管理制度对实际的指导性不高，而在大型企业中，持这个观点的比例仅有 8%。主要原因是小企业发展变化快，9 经营内容、业务方式和人员相对不固定，工作程序和管理标准也无法完全固化，即使记录下来也可能时效较差。同时，由于需要快速反应，内部沟通通常以非正式的方法，无法留下完整的文档记录。 3 3信息化程度低。信息化程度低。调查问卷数据显示，有 25%的小型企业未建立运行任何业务信息管理系统 （大型企业的比例是 3%） ， 小型企业信息化程度相对比较低。在建立信息系统的小型企业中，覆盖部分业务的企业数与覆盖全部业务的企业数相比，比例是 1.41:1（在大型企业中是 0.75:1） ，

9、并且信息化应用度最高的仍然是财务管理软件。这是因为小型企业资源有限，更多着眼于解决眼前急迫的管理问题，希望借助信息化建设及时掌握企业核心业务信息。同时，通过现场调研我们发现，达到一定规模的企业往往会考虑自主开发符合企业需要的系统，而更多的小企业则采用直接购买成熟套装软件或外包简单开发的模式。此外，很多小企业普遍没有关注到信息系统所带而来的风险。如富安娜在建立了覆盖产供销全过程的信息系统后，才开始关注信息系统的不相容岗位分离风险。 （四）监督机制相对缺失（四）监督机制相对缺失 调查问卷数据显示，只有 31%的小企业设臵了内部审计部门，还不到大型企业的一半。数据统计发现，随着企业规模上升，内审监督机构在企业中设臵的比例也随之上升。虽然在上市企业中10 设臵内部审计机构的比例高达 94%， 但一些上市企业反映他们设臵内审机构只是为了遵循监管法规的强制要求，是不得已进行的形式上配臵，实际上内部审计的职能作用还没有得到充分发挥。这主要是由于小型企业中存在着大量 “三权”统一，当企业所有者或实际控制人认为自己有能力洞悉企业所有的情况时，就不会愿意为额外监督成本而买单。 （五）激励机制不够完善（五）激励机制不够完善 小型企业激励机制的作用在于从根本上解决核心管理和技术人员与企业的利益冲突，激发各级人员的积极性和创造性，从而促使其为公司创造更大的价值。 调查问卷数据显示， 约 50%的企业采用了绩效考评机制，这与我们在现场调研时所了解的情况是一致的。但是，我们也注意到，小型企业对于核心技术人员，主要采用的还是传统的现金激励方式，而很少采用股权激励之类长期激励机制。 （六

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