渠道资源整合项目建议书ppt课件
77页1、1,整合渠道资源,增强云南移动竞争优势渠道资源整合项目建议书云南移动通信有限责任公司云南,中国,2003年7月,2,内容,渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键3 罗兰贝格对中国移动渠道建设和管理的普遍问题的认识10 罗兰贝格在渠道整合方面的丰富经验能为云南移动提供价值29 渠道资源整合项目开展的系统方法和计划48 罗兰贝格公司介绍71,本文件只供指定的客户独立使用。此文件需与支持性的具体分析和口头陈述结合方为完整版本。未经罗兰贝格公司允许,此文件不得传递至第三方。,3,A.渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键,4,联通和电信小灵通对中国移动的市场领导地位展开了激烈的攻势,联通,移动,用户数(万户),某省移动通信行业发展状况,5,渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段,联通的CDMA借助新时空专卖店, 塑造高品质形象,对移动的品牌和市场造成了有力的冲击,并强化对优质渠道的争夺 联通公司原有的GSM品牌,凭借原有的渠道网络,逐步蚕食移动的低端用户群,并强化对现有渠道的渗透 联通公司以高利益为吸引,借助邮政的广为覆盖的网络展开大规模的市场攻势,电信利用已有的强势自有渠道,大力推
2、进小灵通的市场占有率,并籍此发展了在移动通信市场的渠道资源 小灵通利用低价格优势,争夺了部分移动的低端用户,并吸引了更多的移动原有的渠道资源 电信酝酿进入移动通信领域已久,凭借品牌和资本的实力,势必对现有移动通信市场的渠道资源形成有力争夺和对渠道体系造成巨大冲击,渠道资源,6,国外处于市场领导地位的移动运营商均十分注重渠道建设,以此保持市场营销竞争优势,信息来源: 公司信息,专家访谈,Xonio 2000, 罗兰贝格分析,案例:德国移动运营商的渠道建设,7,并获得了很高的市场回报,D2 Vodafone30%,T-Mobile26%,Debitel11%,Mobilcom10%,E-Plus8%,其他10%,T-Mobile47%,D2 Vodafone24%,E-Plus11%,其他18%,信息来源: Xonio, 美林, JP 摩根, 罗兰贝格分析,D2 Vodafone 和 T-Mobile占有60% 的市场份额,E-Plus, Debitel 和 Mobilcom只拥有10左右,T-Mobile 占领约一半的市场份额, 只有 D2 Vodafone 尚能与其竞争,Viag In
3、terkom5%,企业市场的高份额(2000年),个人市场的高份额 (2000年),案例:德国移动运营商市场份额,8,我们对中国移动市场的长期观察也验证了渠道建设对于市场份额的重要性,案例:某移动分公司各营业部渠道数量和销量(2002年),渠道强则市场份额高, 渠道弱则市场份额低,9,因此,移动需要通过做广、做深、做强和做精渠道来确立渠道核心竞争力,做广,做强,做深,做精,广泛的渠道合作与管理,充分利用现有的渠道资源,实现有效的渠道覆盖,强化自有渠道和核心渠道的建设和销售比例,提升其对于终端市场的掌控力度,通过对服务、沟通功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果,针对老用户群、年轻人群和流动人群差异化地进行渠道终端建设,渠道转型方向,例如:通过杠杆分销覆盖非签约渠道,开拓网络、短信等电子渠道,例如,发展全球通品牌店和合作营业厅等主力渠道,例如,通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护,例如,建设动感地带品牌店,10,罗兰贝格对中国移动渠道建设和管理的普遍问题的认识渠道秩序不佳,导致整体渠道掌控力度不足核心渠道建设不健全,无法建立可持续的渠道优势渠道管
4、理体系需要完善,11,移动公司利用社会渠道的力量帮助其完成了低成本的快速扩张,但渠道数量的扩张导致渠道秩序逐渐混乱,卡品销售的低门槛和初期的高利润吸引了大量的社会渠道,使得渠道数量的增长超过了移动用户数的增长,使得行业利润摊薄 在利润降低的情况下渠道通过批发、跨区放号等手段扩大销售,导致渠道秩序逐渐混乱,渠道增长速度高于用户增长速度,12,未受管控的批发体系形成了移动公司的渠道管理盲区,可控制销售路径,无法控制销售路径,资料来源:1860最终用户回访,BOSS数据分析,注:渠道数量统计包括移动代销渠道、联通代销渠道和无门头渠道,B县市移动公司,非移动直管代销渠道,本地代销渠道,61%,18%,21%,外县市批发商,移动用户,19家,64家,A县市移动公司,非移动直管代销渠道,本地代销渠道,39%,10%,51%,外县市批发商,移动用户,149家,242家,常见于移动销售弱势地区 盲区渠道是市场主体 非移动渠道对移动贡献小而对联通贡献大 移动对渠道销售主体缺乏有效利用,常见于移动产品销售优势地区 盲区渠道是销售主力 移动直管代销渠道的销售能力受到限制,实际贡献相对较小 移动公司对渠道销售
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