论中小企业员工绩效考核制度存在的问题及完善

1、 摘 要随着社会经济的飞速发展，市场经济越来越活跃，越来越多的中小私营企业层出不穷。对企业来说，要想实现企业的发展就必须依靠员工的努力工作，其中每个公司的发展都离不开员工的努力，而每个岗位受多方因素的影响，有些岗位一直是流动性较大的岗位，如公司业务员。员工的工作积极性和工作成果一方面受公司薪资待遇的影响，另一方面受企业绩效考核的影响。近年来，受绩效考核不科学等因素的影响，员工的岗位流动率明显呈上升趋势。绩效考核是目前所有公司使用的员工管理方法之一，科学的绩效考核管理不仅可以充分的发挥员工的才干能力，还能最大程度的调动员工的工作积极态度，从而减少人员的流失，对公司发展产生积极的作用和影响。本文首先对绩效考核进行概述，其次以A公司为例对其绩效考核制度的问题进行分析，最后针对A公司绩效考核制度的完善建议与对策进行归纳和总结。关键词：员工绩效；绩效考核；问题；完善 目录摘 要1引 言4一、绩效考核概述4二、中小企业绩效考核制度的问题分析以A公司为例5（一）公司简介5（二）A公司绩效考核制度的现状分析61.绩效考核的内容与流程62.绩效考核结果与应用7（三）A公司绩效考核制度的问题71、绩效考核

2、目标定位不合理72、绩效考核流程不完整83、将企业绩效考核简单代替绩效管理84、考核主体选择单一9三、A公司绩效考核制度的完善建议和对策9（一）合理定位绩效考核目标9（二）对绩效考核全过程管理进行优化10（三）认真区分绩效考核与绩效管理11（四）考核主体实现多元化11结论12参考文献13引言进入新世纪以来，我国经济突飞猛进的发展带动了中小企业的发展壮大，同时也加剧了市场竞争的激烈程度。对于中小企业来说，人力资源管理成为其在激烈市场中占据优势发展位置的重要手段之一，员工绩效考核作为人力资源管理的主要组成部分，更是对公司的发展起到至关重要的作用，因而员工绩效考核的地位越来越重要，很多中小企业不惜下血本招纳人才维持企业的发展。与中小企业渴求人才的情况相比，近年来，我国中小企业的人才流失问题越发的严重，特别会中小企业销售岗位的人员流动问题，给中小企业发展造成阻碍的影响之外也严重降低了企业发展的竞争实力。绩效考核作为科学的管理理念与方式已经深入到各中小企业的员工管理工作中，企业通过将绩效考核和企业战略目标结合，不仅能给与员工正确的工作目标指导，还能够最大化的发挥绩效管理的优势，推动企业战略目标的

3、实现。一、绩效考核概述对于绩效的概念界定，学术界有很多种不同的看法和观点。比如美国学者Bernardine认为绩效就是行为结果的一种表现，英国Mars教授认为绩效可以代表一种行为，而德国的经济学家Laibote认为绩效是公司员工在工作中展现出来的工作潜能、能力与素质。笔者参考多方观念后认为绩效可以分为两部分，一方面是绩，另一方面效，前者代表的是业绩，可以体现出公司的利润目标，后者是效率、态度、方式等行为，绩效是公司在设定同一目标下，员工完成状态的一种衡量评估标准和反馈结果，简单来说绩效就是员工或组织在一定时间内投入物力、情感等物质和精神资源后完成任务数量和质量的情况。此外，不同行业的绩效也有明显的区别之处，文中销售人员的绩效主要是其在特定时间内完成工作的总和，是公司给其发放薪资、福利的重要衡量标准之一。在我国，绩效考核可以分为广义的绩效考核和狭义的绩效考核，前者指的是特定时期或者未来预估时期内员工的工作结果和行为，后者一般只单纯地表示对已经过去的时间段内员工工作的完成率和结果。目前，我国大部分企业绩效考核都是狭义角度的管理理念，即以员工过去时间段的工作行为结果为主要考察内容。2、 中小

4、企业绩效考核制度的问题分析以A公司为例（一）公司简介A公司是一家规模不大的中小型房地产公司，公司地址在江苏常州，临靠经济、政治环境良好，交通方便的长江三角洲，地理环境优越。公司主要面对江苏省内房地产市场，主要进行房产产品的销售、买卖为主。目前，公司共有员工85位，其中销售部就有员工50位，8个销售经理分管42个一线房产经纪人，所有员工的业绩管理均依靠绩效考核标准进行管理。公司前身为家族房产公司后被W集团公司收购，随着公司归到W公司旗下发展进行了内部管理的调整，重新构架了人员安排与制度，管理制度部分升级部分沿用。作为集团的第一个子公司，加上集团绩效管理制度缺失的情况下，A公司根据自身的经营状况制定了粗略的绩效考核制度，旨在通过绩效管理实现员工高效的工作表现和团队合作，但是在管理过程中问题频发，导致职员工作热情不足，内部管理混乱等，无法真正发挥绩效考核的积极作用。同时，A公司内部过于注重后勤工作的管理加重了绩效考核的低效率。所以，如何科学高效的优化员工的绩效考核制度是A公司当下急需解决的问题。（二）A公司绩效考核制度的现状分析1.绩效考核的内容与流程目前，A公司员工的考核内容主要是公司管理

5、层制定、人力和财务部门协作的方式进行管理，中级经理和底层员工使用同一种的考核标准，虽然考核指标有一些差异，但基本没有太多差异。考核内容主要对员工的出勤率、职业操守、工作效率等问题进行考评，具体如表1。表1 A公司销售人员绩效考评表被考核人： 评分人：主管领导 群众考核内容序号考核要求满分评分结果德（30分）1职业操守102团队协作103遵纪守法10绩（35分）4工作难度105工作效率136工作状态12勤（18分）7出勤率108敬业精神8能（17分）9创新应变能力9业务合作能力8总分100资料来源：A公司内部资料A公司的考核流程主要首先是制定绩效标准，然后按照标准进行考核，最后对考核结果进行评价，同时公司按年、季度、月份分别进行考核。公司绩效考核的沟通方式主要以一对一面谈、电话交谈、电邮交谈为主，其中大多采用自上而下式面谈。2.绩效考核结果与应用目前，A公司的绩效考核以目标管理为主，通过绩效考核方法考评员工的工作效率，并直接挂钩绩效奖金，以此激励员工。A公司依靠考核结果推动公司业务量的增加，以此为基础创建客户为核心的高绩效的企业文化，将绩效结果作为员工激励的标准，比如业务销售人员70%的

6、奖金直接与绩效结果挂钩，即销售人员销售目标达成后可以获得的奖金数量越多，以此激励员工不断追求销售量，从而推动公司销售目标的实现。通过考核结果确定、调整销售人员的销售任务和客户维系方式，比如大客户的定期回访维护，普通客户的市场调研。此外，公司销售经理和普通销售员工的业绩相连，强调了对团队协作的考评。（三）A公司绩效考核制度的问题1、绩效考核目标定位不合理在A公司员工的绩效考核规划中，不仅对员工的长期目标进行了规划还对期短期目标进行了绩效目标规划，比如项目结束后的绩效考核、季度性的绩效考核以及一年为单位的绩效考核。在房地产项目竣工后，针对销售人员的绩效考核，A公司会根据销售任务规定销售团队在一定时间内的销售数量或额度，比如1-3年内每个销售团队要销售50套左右的房子或者销售额度达到600万元，同时部门也会给每个房产经纪单独的绩效规划。公司季度目标额度小完成度较高，但项目目标过大，难度大，完成度不高。由于公司长短期绩效考核标准通用，严重降低了短期绩效考核的作用和效果，使得短期指标难以发挥自身意义。在实际的执行中，长短期绩效考核规划的不统一导致员工在关注项目的同时还要关注季度目标的完成度，因目

7、标冲突影响结果，从而影响奖金发放，引起员工的不满，增加人员的离职率。2、绩效考核流程不完整A公司的绩效考核主要流程包括考核计划、考核执行以及考核反馈，所以A公司绩效考核流程不健全主要分为三个方面：首先，考核计划设置不科学。公司计划制定独立性明显不够，缺少与部门和职员的联系，使得其他部门在参与计划时，难以及时的配合完成绩效目标的实现，此外，绩效计划制定周期过长，时间、资源损耗严重。其次，考核执行闭合性不足。绩效考核需要全面系统的循环进行，一环出错都会影响绩效考核的效率。一方面绩效考核内容不全面，信息收集不够影响执行度，另一方面长、短期考核不统一也扰乱绩效考核的程序。最后，考核反馈不充分，难以发挥考核的积极作用，从而影响考核流程的科学顺畅。3、将企业绩效考核简单代替绩效管理A公司是房地产企业，绩效考核非常关键，因为很多中层领导对底层员工的绩效进行评价，往往是以个人主观为准，或以降薪、辞退员工为由来开展绩效管理，片面地将绩效考核代替绩效管理，例如：A公司的小李是一名底层销售人员，其过了实习期之后每月只有1800元的底薪，提成完全靠绩效考核和评价，但是其直接领导孙某与小李在一次房产项目销售中意

8、见出现分歧，或者可以说是“分利不均”，所以，孙某对小李每个月的绩效评价都很差，即使小李的销售业绩再突出，提成都很低，而A公司却无视这种不平衡的现象，也未实施科学有效的绩效管理，只简单将绩效考核的评分作为薪酬和福利发放标准，这种直接代替行为直接令小李“心寒”，毅然决然地辞退了工作，而A公司也因绩效管理片面性，而错失了一员大将，丢失了很多客户。4、考核主体选择单一A公司的考核主体一般来讲是面向公司内所有的中层和底层员工，A公司中对底层员工的绩效考核主要是来源于其直接领导的主观意见和印象，如A公司销售部门的经理会根据自己对某个手下业务员的业绩或者是对其个人的能力做出单方面主观评价，决定其绩效是优还是劣，可以说，中层经理直接决定其薪酬发放和福利待遇。只注重中层经理的意见，而不考虑同事间的互评，或者是自评，或者是客户评价与反馈，这种考核主体选择比较单一，也比较片面，而底层员工大多数都认为这种考核主体选择方面有失公允，所以很难有说服力。三、A公司绩效考核制度的完善建议和对策（一）合理定位绩效考核目标为了有效避免长、短期绩效考核规划不统一造成的不良影响，A公司可以通过明确化、统一化考核周期的方式将长

9、、短期考核时间和内容密切相连，实现考核周期的良性循环，合理定位绩效考核的短、长期目标。A公司员工绩效周期的设计可以从4方面进行（如表2），以销售人员为例，其一在财务指标上，公司应该把成本降低作为主要依据对销售人员的销售项目进行月、季度、年度的方式进行考察，并根据销售的表现进行考评。其二，以月份、季度、年份为单位对销售职员的业绩数量与额度、工作表现等对销售人员进行考核评分。其三，对销售人员的客户维护情况同样进行月份、季度、年份的考评，考评依据主要是客户的回购率、满意度以及投诉率。其四，从销售职员的学习与发展角度进行季度、年份的绩效考评，考评数据来源一方面依据公司培训记录显示员工接受培训的频率和次数，另一方面依靠调查员工对发展前景以及满意度情况。对A公司来说，固定化员工绩效考评的周期目标和内容可以有效地避免长、短期绩效不统一造成的员工离职率高等问题，同时也能更好的帮助员工明确自己的销售目标，从而推动公司的健康长久发展。表2 A公司销售人员绩效考评周期月份季度年份财务指标内部业务客户维护学习、发展（二）对绩效考核全过程管理进行优化对A公司来说，绩效考核流程存在明显的不完善性，所以公司为了充分实现绩效考核的科学、高

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