华立集团员工培训与发展(人力资源-员工管理)
56页1、华立集团 员工培训与发展人力资源总监 严正培 训 工 作 目 标建立双赢式的培训体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度 。总目标单位目标提高员工的知识水平和工作能力,从而提高工作的能动性,达到自我实现的目的。员工目标目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 , 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向1. 培训的 目的性与针对性不强未与公司、员工的发展,员工个人的现状密切挂钩。2. 培训资源不足时间资源、师资力量缺乏,缺乏对培训课程及教材的开发。3. 培训方式单一、深度不够缺乏有效的培训手段,培训覆盖面窄,深度不够,培训的持续性差,效果不佳。4. 无跟踪、评估、反馈措施培训后无跟进、 评估、反馈措施 ,不利于改进。5. 缺乏与支公司及各部门的沟通与各部门的沟通及协作不够,对机构的支持不够。目 前,公 司 的
2、 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ,需 要 作 全 面 的 改 革。1. 建立明确的员工培训计划流程在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上,制定目标明确且针对性强的培训计划。高培训质量组成一支相对稳定的兼职讲师队伍,制定各类培训大纲。用不同的方法加大培训力度。馈措施加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。状分析: 改革方向:培 训 架 构 设 计 的 指 导 思 想提 高 公 司 的 整体 运 作 的 能 力及 提 供 个 人 发展 机 会充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发 展 计 划建 立 起 合 理 的 培 训 流 程多 种 培 训 方 法 综 合 应 用有 效 地 执 行 和管 理 培 训 工 作对 各部门 指 导 和 支 持各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合及 时 跟 踪 和 反 馈不 断 更 新 、 改进 培 训 工 作全 面 的 培 训 监 督必 要 的 评 估 与 改 进 机 制良 好 的 双 向 沟 通 渠 道培 训 工 作 要 取 得 成 功,必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、
3、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进而 培 训 架 构 的 设 计 , 原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素 。人 力 资 源 培 训 框 架有效的培训运作和评估体系新员工培训系统化管理者培训制度化业务人员培训持续化建立完善开放式的人力资源培训体系培训支援系统(经济、环境 )人力资源部、各部门基础核心人才培训专业化四大课题集中授课专题讲座课堂直教远程培训岗位培训交叉换位自我开发客座深造卫星电视电化教学指导、带教基层实习短期轮换交流业余时间自我安排学习 ( 学历进修 )国外同业公司培训 道 的 培 训 方 式实施课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面 , 而 有 效 的 培 训 应 当 是各 种 方 法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行。说明开发下属命令式 指导式帮助式 授权式 各级领导1、态度培训: 建立起公司与员工相互信任,培养员工对公司的忠诚度,培养员工应具备的精神准备和心态。2、技能培训: 使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、知识培训 :通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。培训内容:激发潜能态度培训技能培训知识培
4、训 要预先制定培训后期望达到的目标 对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估 参加培训者要能从培训中有收获、有满足感 培训的方式要多样化 不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时 , 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 , 遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理 。在各种培训中应长期坚持的几个基本原则:计划 回顾跟踪反馈、评估实施培训以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作按计划的课程、方式、时间培训授课质量的评估和反馈培训应用效果的跟踪组织效果的评估。定期回顾培训工作的进展情况总结得和失改进、调整确定培训项目缺陷分析法任务分析法技能分析法预测法成本收益评估法汇报评估法问卷评估法建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 , 是 搞 好 培 训 的 关 键 。培 训 流 程训练需求分析 组织分析 企业的策略方向 主管与同事对训练的支持 组织的迁移气候 训练资源 职务分析 人员分析 奖赏观点 福利观点 需求观点 是否已 准备 好接受 训练课程技能知识态度企业人力发展模式企业愿景个人
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