战略管理第二讲课件

1、1,战略分析,王宣喻 ,2,运营战略（策略）,牢牢记住“战略金字塔”,3,实现战略可 选的方式,战略,结构,流程,行动,规则,生产,营销,财务,人力,绩效,环境,资源,能力,关系,5,战略管理任务确定拟做什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略,6,战略思维的整合模式,7,（一）战略依据,环境分析 资源分析 能力分析,8,1.外部环境分析,环境分析,国内环境,竞争对手,国际环境,地区环境,行业环境,9,1.外部环境分析,国际环境分析：PEST模型 国内环境分析：PEST模型 地区环境分析：PEST模型 行业环境分析：五动力模型 竞争对手分析：SWOT模型 利益相关者分析：关系模型,10,（1）PEST模型,Technological,Plitical,Social,economic,PEST,11,PEST模型,政治 经济 社会 技术 法律 政策 自然环境,12,PEST模型,文化,13,PEST模型应用流程,列出环境变化分析过程中确定的关键因素 根据各个因素对于企业的具体影响确定权重 按照企业现行的战略对各

2、个关键因素进行评分 用每个关键因素的权重乘以评分，得出每个因素的加权分数 将所有因素的加权分数相加，得到企业所处宏观环境的总加权分数,14,案例：,A公司是江苏一家民营企业，是国家激素类药物、计划生育药物重点生产厂家。A公司原先是国有企业，1984年国家开始改制，至2000年改制成功，总资产7亿多，并于2003年聘请国内某咨询公司为其做战略发展规划。,15,A公司2003-2008战略,16,A公司2004年战略PEST分析,17,A公司2004年战略PEST分析,18,A公司2004年战略PEST分析,19,结论：,A公司在2004年涉足生物制药，进行多元化经营的战略，可能并不是非常理想，因为宏观环境得分只有2.48，处于次要劣势与次要优势之间。,20,问题：,PEST分析的关键环节有哪些？ 除了正的计分方式外，有没有其它计分方式？ 美国有专门的environment scan 软件,21,（2）行业内竞争状况分析,五动力模型（波特） 行业竞争结构分析（波特） 战略群体分析矩阵（波特） 产业价值链分析 S-C-P分析 行业集中度（concentration ratio）,22,A 波

3、特的五动力模型,行业竞争状况,替代品威胁,供应商议价能力,买方议价能力,潜在进入者,23,替代品威胁,替代品数量 替代品的盈利能力 顾客转换成本 替代品经营策略,24,潜在进入者威胁,潜在进入者数量 进入壁垒 潜在进入者分析,25,供应商议价能力,供应商数量 供应商产品的标准化程度 供应商提供的产品在企业整体产品成本中的比例 供应商产品对企业生产流程的重要性 供应商产品对本企业产品质量的影响 企业原材料采购转换成本 供应商前向一体化战略意图,26,购买者议价能力,集体购买 产品标准化程度 购买者对产品质量的敏感性 大批量购买的普遍性 产品在购买者成本中的比例 购买者后向一体化的意图,27,行业竞争状况,行业集中程度 价格竞争策略 转换成本 退出壁垒 成本的固定性和易变性 行业增长率,28,B 行业竞争结构分析,波特在行业竞争五动力模型的基础上制定了行业竞争结构分析模型，以达到两个目的： 分析确定五动力中哪一个是影响企业成败的关键因素； 确定关键因素之后，管理者还需要从与这一因素相关的各子因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动,29,行业竞争结构分析是一个统计表格，左边是对

4、五中竞争力量及其各自包括的若干内容的陈述，右边是对这些陈述的态度，企业决策人员可以根据自己的态度打分。,30,案例：,31,32,33,34,竞争结构分析得分的含义：,每一类问题的得分多少说明该相关者对企业成功重要性的影响大小 某一陈述或项目得分越高，就说明这个问题应当尽快解决或认真对待,35,C 战略群体分析矩阵,选取特征变量进行群体划分 绘制战略群体分析图 多角度选取变量分析 战略群体分析的用途,36,选取特征变量进行群体划分,产品或服务的差异化程度 各地区交叉的程度 细分市场的数目 所使用的分销渠道 品牌的数量 营销的力度（如广告覆盖面、销售人员数量等）,37,选取特征变量进行群体划分,纵向一体化的程度 产品的服务质量 技术领先程度 研究开发能力 成本定位 能力利用率,38,选取特征变量进行群体划分,价格水平 装备水平 所有者结构 与政府、金融界等外部利益相关者的关系 组织规模,39,绘制战略群体分析图,选择以上特征中的两项绘制二维坐标图。按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图中，把大致在相同战略空间的企业归为同一个战略群体，最后给每个战略群体划一个圆，使其半径与各个战略群

5、体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图,40,企业研发能力,企业规模,战略群体C,战略群体B,战略群体E,战略群体A,战略群体B,41,多角度选取变量分析,选取的变量，不能具有强相关性 变量应能够体现各企业之间所定位的战略目的之间的差异性 可以采取多选取变量的方式，从各个角度绘制战略群体分析图，从不同角度反映行业中的竞争地位的相互关系,42,战略群体分析的用途,帮助企业确定环境的机会和威胁，因此，也可以将本工具列入竞争对手分析工具，可以用来识别竞争者 一般而言，只有在同一战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上距离很远的两个企业几乎没有多少竞争,43,D 产业价值链分析,分析从原材料开始到最后衍生品的所有产业形态、价值估算、全球地理分布、关联产业、开发难度、产业控制点等,44,微笑曲线,45,微笑曲线,46,E S-C-P范式,哈佛大学教授贝恩首次提出，主要思想是产业内的企业结构决定了竞争行为，而竞争行为则决定了企业的绩效。,47,F 行业集中度（concentration ratio）,贝恩系数：行业内最大的4家（CR4）

6、、8家（CR8）企业所占的行业比重 赫芬达尔-赫希曼指数（HHI）：行业内所有企业市场份额百分数的平方之和，完全垄断时，市场份额100%，HHI为10000；所有企业规模相同，HHI等于1/N。有时候HHI也表示为0-1之间变化,48,赫芬达尔-赫希曼指数（HHI）：,1000点以下竞争性结构，1000-1800点中集中度结构，1800点以上为高度集中。企业合并引起100点以上的变化，美国司法部就会介入调查。,49,（3 ）竞争对手分析：SWOT,S：strengths，优势 W：weakness，劣势 O：opportunities，机会 T：threats，威胁,50,strenths,核心技术 充足资金 良好的顾客认知 高市场份额 高生产率 高产品/服务质量 低生产成本,51,weakness,缺乏战略方向 过时的厂商 弱信息技术系统 弱控制体系 缺少资金 缺乏管理技能 内部权力斗争,52,opportunities,进入新的市场 多元化经营 纵向一体化 出口市场 政府合同 取消管制 高增长预期,53,threats,新的低成本竞争者 技术上的替代者 增长缓慢 外汇汇率 新的管制

7、措施 人口变化 顾客需求变化,54,SWOT分析步骤,列出影响组织战略制定的最重要的10个内外部因素，列出战略因素分析总结表（SFAS） 分析SWOT 赋予权重 进行评分 算出加权分 进行战略分析,55,案例：,G集团是南方著名的多业务单元的综合集团公司，经营以电力设施、设备业务为主，在为其进行战略咨询服务过程中，针对电能表业务战略的制定，采取SWOT分析方法 首先，通过对G集团的关键内外部因素分析，并根据SWOT分析其可选择战略,56,57,SWOT分析矩阵,W,58,SO分析：,SO分析,S优势,O 机 会,O1：电表在农村市场有巨大的潜力 O2：劣表更换存在一定的商机 O3：电表在国际市场潜力较大 O4：在大中城市系统将有加大需求 O5：分时计费发展趋势加大需求,S1：有丰富的大规模生产经验 S2：有丰富的县级客户资源 S3：本领域知名度较高 S4：产品质量高 S5：资本运作能力强，有较好 的融资能力 S6：原材料、零部件供应渠道好,P1：增加机械表产品在东南亚、非 洲、拉美、南美国际市场出口 O3-S1、S2、S3、S4、S6,59,WO分析：,WO分析,W劣势,O 机 会,O

8、1：电表在农村市场有巨大的潜力 O2：劣表更换存在一定的商机 O3：电表在国际市场潜力较大 O4：在大中城市系统将有加大需求 O5：分时计费发展趋势加大需求,W1：有销售，无营销 W2：传统成本的控制能力不足 W3：A系统产品质量不稳定 W4：没有明确的研发方向 W5：研发滞后，研发经验不足 W6：信息管理薄弱 W7：对营销分公司管理不足 W8：组织结构不能支撑战略,P1：尽管采取措施提高A系统产品 质量 O1、O2、O3-W3 P2：明晰研发方向、提高管理水平 、加大电子表、集抄等产品的研发 O4、O5-W1、W5、W6,60,ST分析：,ST分析,S优势,T 威 胁,T1：行业利润下降 T2：温州集团进入，低端被竞争 T3：国际知名企业进入 T4：用户个性化明显，技术压力 加大 T5：地方保护主义 T6：台州厂家在电子表市场占据有 利地位,S1：有丰富的大规模生产经验 S2：劣丰富的县级客户资源 S3：本领域知名度较高 S4：产品质量高 S5：资本运作能力强，有较好 的融资能力 S6：原材料、零部件供应渠道好,P1：建立竞争对手进入的客户关系 壁垒，增加市场份额 T1、T2、T3-

9、S2、S3 P2：强化柔性生产，以满足用户个 性化需求 P3：通过实施战略联盟，突破地方 保护壁垒 T5-S3、S4、S5、S6,61,WT分析：,WT分析,W劣势,P1：加大市场营销策划力度 T1-W1、W6 P2：加大成本管理 T1、T2、T3-W2,T1：行业利润下降 T2：温州集团进入，低端被竞争 T3：国际知名企业进入 T4：用户个性化明显，技术压力 加大 T5：地方保护主义 T6：台州厂家在电子表市场占据有 利地位,T 威 胁,W1：有销售，无营销 W2：传统成本的控制能力不足 W3：A系统产品质量不稳定 W4：没有明确的研发方向 W5：研发滞后，研发经验不足 W6：信息管理薄弱 W7：对营销分公司管理不足 W8：组织结构不能支撑战略,62,通过以上分析，已经非常清晰地了解G集团面临的机会和威胁。再根据列出的战略举措中设定的备选战略并进一步分析,63,P1,P2,P3,P4,P5,P6,P7,P8,增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美国际市场出口,尽快提高A系统产品质量,明确研发方向，提高技术管理水平，加大电子表等开发力度,建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额,强化柔性化生产，以满足用户个性化需求,通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒,加大市场营销策划力度,加强成本的管理,64,还有另外一种常用的SWOT,辨认直接的或重要的竞争对手,分析存在的机会和威胁,比较自己与对手的优势和劣势,确定竞争策略,65,（4）利益相关者分析,管制者,其他,公众,媒体,政府,顾客,银行,对手,广告商,供应商,内部利益相关者,股东,管理者,工人,工会,66,利益相关者角色分析：,平衡各方要求,67,绘制利益相关者地图：,企业利益相关者权力/动态分析图 企业利益相关者权力/利益分析图,68,利益相关者权力/动态分析：,可预测性,高,低,权力,低,高,69,利益相关者权力/动态分析：,利益水平,低,高,权力,低,高,70,注意：,利益相关者其实就是关系分析，最好能够利用一套成熟的关系理论，例如关系类型、关系远近、关系资源、关系重要性等变量进行区分，然后制订关系战略（或关系运作、关系开发）例如曲线救国、单刀直入、恩威并施等，最后达到关系目的例如获得资源、

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