（绩效管理方案）2020年中海地产公司员工考核方案

1、中海地产公司中海地产公司 员工考核方案员工考核方案 北京新华信管理顾问有限公司 2003 年 1 月 目目 录录 中海地产总部员工考核方案中海地产总部员工考核方案 1 第一节 考核思路 1 一 员工考核意义1 1 一 员工考核目的 1 2 二 员工考核用途 1 二 员工考核原则2 3 一 系统原则 2 4 二 透明原则 2 5 三 客观原则 2 6 四 沟通原则 2 7 五 时效原则 2 8 六 对等原则 3 9 七 可行原则 3 三 考核内容 4 10 一 德能考核 4 11 二 绩效考核 5 四 考核结果运用 7 12 一 德能考核结果运用 7 13 二 绩效考核结果运用 7 14 三 考核结果综合运用 7 五 员工考核流程 9 15 一 考核流程图 9 16 二 流程图关键要点说明 10 六 评估员工考核方案的效果 12 17 一 预期的正面效果 12 18 二 可能的负面效果和预防措施 12 第二节 附录一 考核指标说明 1 七 考核指标定义 1 19 一 诚信品德 1 20 二 工作能力 1 21 三 工作态度 3 22 四 工作业绩 4 八 考核指标评分说明 7 23 一

2、诚信品德 7 24 二 工作能力 9 25 三 工作态度评分说明 14 26 1 评分方式 14 27 2 工作态度评分量表 15 28 四 工作业绩评分说明 17 1 正向考核指标 17 29 1 1 适用指标范围 17 30 1 2 数据来源 处理和传递 17 31 1 3 考核目标值和评分标准 17 32 1 4 考核得分 17 2 逆向考核指标 18 33 2 1 适用指标范围 18 34 2 2 数据来源 处理和传递 18 35 2 3 考核目标值和评分标准 18 36 2 4 考核得分 18 3 满意度指标 19 37 3 1 适用指标范围 19 38 3 2 数据来源 处理和传递 19 第三节 附录二 满意度调查问卷 20 一 相关部门满意度 20 39 一 评分方式 20 40 一 名词解释 20 41 二 相关部门满意度量表 21 二 领导满意度 22 42 一 评分方式 22 43 二 领导满意度量表 23 三 员工满意度 26 44 一 评分方式 26 45 二 员工满意度量表 27 四 地区公司领导班子建设 36 46 一 评分方式 36 47 二 评分量表 3

3、7 五 创新成果评估 39 48 一 评分方式 39 49 二 评分量表 40 第四节 附件四 岗位考核指标 1 一 公司领导 1 二 企业管理委员会 6 三 财务资金部 13 四 人力资源部 27 五 行政公关部 37 六 信息技术中心 46 七 工程管理部 51 八 合约管理部 58 九 经营销售部 65 十 客户服务部 74 十一 设计研究部 81 十二 阳光棕榈园地盘 93 十三 深圳湾畔地盘 104 十四 横岗项目部 110 中海地产员工考核方案 员工考核方案 员工考核意义 员工考核作为企业人力资源管理核心工作之一 直接关系和影响到企业的 其它人力资源管理工作 人员的招募 培训 晋升 薪酬 福利等等 进而影 响到企业的凝聚力 工作效率和成果 严格说新华信所提倡的是绩效管理 企 业定期地对全体员工的工作态度 工作成绩和工作能力进行客观和公正的评价 并运用评价结果 有效地进行人力资源的管理和开发 一 员工考核目的 通过对个人绩效进行管理和评估 提高个人的工作能力和工作绩效 从而 提高组织整体的工作效能 最终实现组织战略目标 员工考核是在一定期间内 科学 动态地衡量员工工作状况和效

4、果的考核 方式 通过制定有效 客观的考核标准 对员工进行评定 旨在进一步激发员 工的工作积极性和创造性 提高员工工作效率和基本素质 员工考核使各级管理者明确了解下属的工作状况 通过对下属的工作绩效 评估 管理者能充分了解本部门的人力资源状况 有针对性地提出改进措施 有利于提高本部门的工作效率 二 员工考核用途 1 人事决策依据 员工考核是人事决策中重要的参考依据 诸如提升 任免 培训 奖金分 配和薪资调整等人事决策 都涉及到绩效的评估 2 引导 激励人们的工作行为 员工考核能使人们形成一套普遍接受的行为规范 从而引导 鼓励人们的 工作行为 在中海绩效体系的设计中 我们特意加入了对 诚信品德 指标的 考核 尽管该指标不与个人绩效工资作直接联系 但将加强中海 诚信卓越 的经营理念在企业中的深化 使其真正成为企业文化的一部分 3 员工与组织的沟通与发展 员工考核的一个积极目的便是通过交流 使员工了解绩效目标与公司期望 间的关系 这种沟通可以帮助员工认识自己的潜力 知道如何自我发展 4 企业政策与计划的评估 企业政策与计划的评估也涉及员工的员工考核 当员工的绩效普遍较低时 就应该考虑企业政策与

5、计划是否需要改进了 员工考核原则 系统原则 员工考核管理是企业管理系统中的一个子系统 所以它不是孤立的 而是 与公司战略 公司管理流程 公司文化以及行业特性相联系的 系统原则包括 考核指标与公司战略相联系 考核对象是全员而不是局限于企业的部分职员 考核内容是综合指标而不是单项指标 考核思路贯穿整个考核体系中 透明原则 透明原则包括 考核流程 考核方法和考核指标是清晰明确的 考核者与 被考核者对考核目标不会存在明显的分歧 客观原则 客观原则是指考核依据是符合客观事实的 考核结果是以各种统计数据和 客观事实为基础的 尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性 沟通原则 考核者在对被考核者进行员工考核的过程中 需要与被考核者进行充分沟 通 听取被考核者对自己工作的评价与意见 使考核结果公正 合理 能够促 进工作绩效在下一阶段的持续改进 时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价 不应将本考核期之前的表现 强加于本次的考核结果中 也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代 替整个考核期的业绩 对等原则 对等原则包括 考核方法与职位特点相对等 考核指标与职责相对等 考 核周期与考核指标相

6、对等 指标权重与职责范围相对等 考核目标与企业实际 客观条件相对等 因此 在中海地产指标体系的设计中 根据指标权重与职责 范围相对等的原则 在指标权重的设定上 管理权限越大 则 工作业绩 指 标所占的权重越大 可行原则 可行原则是指考核标准是可以衡量的 包括 考核者能正确应用考核方法 考核者能保证考核的公正性 考核指标是可以量化的 考核信息是可以正确获 得的 考核内容 德能考核 1 考核周期 德能考核按年度进行考核评估 由 诚信品德 和 工作能力 两个指标 组成 鉴于这两个指标必须建立在长期观察的基础上才能给予一个客观公正的 评价 因此 诚信品德 和 工作能力 指标的考核周期为一年 2 考核内容 1 1 诚信品德 诚信品德 员工在工作中所表现出诚信的品德 对企业的忠诚 声誉的维护等 在考 核中对品德类的考核很难度量 考核者可能会因为自己的标准来做出评价 在 这里我们对诚信品德指标的设定 基本上围绕着工作本身 强调的是在工作中品 德的体现 诚信意识的树立 主要表现在以下五个方面 员工对公司的忠诚度 员工对公司声誉的维护建设 员工与员工之间 员工与公司之间 以及员工与 外部企业之间的守信重

7、诺行为 2 2 工作能力 工作能力 工作能力是员工按要求完成工作所必须的专业知识 技能及其他条件 是 潜在的工作业绩 工作能力往往是员工自身具有的 能力是决定工作业绩的因 素之一 但要区别的是能力决不等同业绩和贡献 工作能力只是完成工作业绩 的条件之一 只有经过员工的努力工作 协同配合并受到诸多因素影响 达成 工作目标 完成工作任务才能转化为业绩 3 考核内容权重分配 诚信品德 和 工作能力 在德能考核中各占 50 权重 见表 3 1 表表 3 1 高级管理层中级管理层基层岗位 诚信品德 50 50 50 工作能力 50 50 50 4 考核关系 被考核者是指接受考核的对象 包括公司总经理 各部门经理 主管和普 通员工 中海地产股份公司副总经理以上级别的高级管理员工由 薪酬考核委员会 予以考核 中海地产股份公司副总经理以下级别员工由其直属上级予以考核 绩效考核者的上级负责审核其考核工作 见表 3 2 人事行政部组织并监督各部门员工考核实施过程 并将评估结果汇总上报 总经理审定 总经理是考核结果的最终审定者 表表 3 2 被考核者考核者 高层员 工 股份公司副总 经理以上级别 薪酬考核委

8、员会 中层员 工 部门总经理 股份公司副总经理 相应主管业务 基层员 工 部门总经理 以下级别 直属上级 绩效考核 1 考核周期 公司绩效考核分年度考核 半年评价和季度考核 1 季度考核 季度考核一年开展四次 考核部门助理总经理以下级基层员工的 工作业 绩 指标和 工作态度 指标 2 半年考核 半年考核一年开展两次 时间与第二 四季度考核相同 考核部门总经理 至部门助理总经理级中层员工的考核基层员工 工作业绩 指标和 工作态度 指标 3 年度考核 年度考核旨在评估中海地产股份公司副总经理以上级别高层员工的 工作 业绩 和 工作态度 指标 年度考核周期是由高层职员所作出的贡献的长远 性这一特点所决定的 2 考核内容 1 工作态度 工作态度指标是考核员工在完成工作任务过程中 为提高组织效能 保持 良好组织运行状态和不断发展所作表现出的行为表现 具体包括如下几个方面 自愿执行工作之外的任务活动 必要时为成功地完成任务而坚持付出格外的努 力 帮助他人并与他人合作 即使在对个人不方便的情况下 遵从组织规则和 程序 认同 支持和维护组织目标 因此 工作态度不仅是考核指标 也是需要通过考核改善的内容

9、 在中海 考核体系的设计过程中 在工作责任心 团队意识和学习意识这三个考核指标 的基础上 我们将该指标又分解到 管理层面 和 基础层面 两个方面 在 管理层面 类中 指标体系侧重于考核和培养管理者对员工的公平公正和员 工培养意识 同时 在 基础层面 类中 指标体系侧重于考核和培养基层员 工的工作勤勉度和工作积极性 2 工作业绩 工作业绩是员工在工作中所取得的成绩 业绩是工作的结果 通常人们理 解的业绩考核是对最终工作结果的考核 不可避免的会存在一定的滞后性 在 中海考核体系的设计过程中 同时强调对工作过程的考核 例如 在领导满意 度量表的设计中 就包含了工作方式灵活程度的考核以及对后续工作建设作用 的考核 此外 为了鼓励员工创新 培育中海地产的创新精神 我们将 创新成果 项作为附加指标 其得分系数将作为原 100 权重以外的附加分进行计算 在此 项指标上的失分不会影响对其在关键指标上表现的考核得分 3 权重分配 根据考核方法与职位特点相对等 指标权重与职责范围相对等的原则 以 上四项考核内容按不同的职责范围而有不同的考核周期和权重分配 见表 3 3 表表 3 3 高级管理层中级管理层基

10、层岗位 工作业绩 80 70 60 工作态度 20 30 40 4 考核关系 与 德能考核 的考核关系相同 见表 3 4 表表 3 4 被考核者考核者 高层员 工 股份公司副总 经理及以上级别 薪酬考核委员会 中层员 工 部门总经理 股份公司副总经理 相应主管业务 基层员 工 部门总经理 以下级别 直属上级 考核结果运用 德能考核结果运用 鉴于品德和能力不等同于业绩和贡献 他们只是完成业绩的驱动因素 因 此 在中海考核体系的设计中 工作能力 指标只与培训 职级晋升等个人职 业规划因素相关联 而不与个人绩效工资作直接联系 绩效考核结果运用 考核结果与员工绩效工资发放挂钩 具体结合方法详见 总部薪酬管理制 度 考核结果综合运用 年底绩效评估是员工发展的关键点 公司充分重视 双高 及 一高一符 合 人才 根据绩效评估矩阵 图 4 1 公司将赋予 双高 人才更大的责任 对 一高一符合 型人才 将在培训发展的基础上赋予更大的责任 因此 建议将 德能考核 或 绩效考核 得分系数排名在前 15 的总部 员工 列入 年度晋级候选名单 企业管理委员会和部门领导对 年度晋级候 选名单 进行共同讨论 最终决

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