第三章：市场营销战略

1、1,2019/10/20,第三章 营销战略,一体化增长,生产者,销售商,供应商,同类企业,同类企业,前向一体化,后向一体化,水平一体化,2,2019/10/20,第三章 营销战略,主要发展战略及其策略,密集式发展,一体化发展,多元化发展,3,2019/10/20,第三章 营销战略,多元化分类,市场相关,相关多元化,技术/市场相关,技术相关,无关多元化,4,2019/10/20,第三章 营销战略,相关多元化,新行业和原来行业在产品技术、目标市场消费者、销售渠道等相互关联的跨行业经营。 主要类型 同心多元化企业开发的新产品与原产品在技术、生产经验、生产资源等方面有较大相关性（由冰箱到空调） 水平多元化企业利用原有市场的顾客、渠道、销售经验、品牌等市场资源，采用不同的技术来开发新的产品。（由白色家电到黑色家电）,第三章 市场营销战略,没有战略的组织就像没有舵的 船，只会在原地打转。,学习目标：,通过本章学习，要掌握企业战略规划的概念、一般过程及步骤，熟悉企业发展的战略选择方案。,第一节,市场营销战略概述,战略概念,战略原则,基本问题,战略定义,企业为实现自己的总任务和目标，根据外部营销环境和

2、内部资源条件所制定的长远总体规划。 营销战略的定义：企业与竞争者争夺顾客而采取的一系列重大谋略与方法。 战略含以下几个要素：企业是营销战略制定的主体；竞争者的存在是战略制定的前提；营销战略的中心是争夺顾客；战略是由一系列的谋略和方法构成。,营销战略的特征,对抗性 创新性 纲领性和应变性 全程性和全局性,基本问题,经营地域,经营领域,在什么地理市场上营销,在什么行业市场上营销,营销战略地图,经营地域,经营领域,“海尔”的战略变化,全球,跨国,全国,“海尔”大事记：,1986年：第一次出口，出口额300万美元； 1996年：在印尼建立以生产冰箱为主的合资企业； 1997年：菲律宾海尔LKG电器有限公司、马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司、南斯拉夫海尔空调生产厂成立； 1998年：海尔的海外经销商有49家，经销网点11004个； 1999年：在美国波士蹲建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。,海尔的企业文化 CEO：,战略原则,环境适应原则 能力符合原则 适度超前原则 循序渐进原则,第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三

3、个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。 海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！,海尔战略制定的渐进原则,时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。” 由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？” 亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄

4、，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。” 先主曰：“善！”于是与亮情好日密。 关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言！”羽、飞乃止。,隆中对中，诸葛亮为刘备分析了天下形势，提出先取荆州为家，再取益州成鼎足之势，继而图取中原的战略构想。三顾茅庐之后，诸葛亮出山成为刘备的军师，刘备集团之后的种种攻略皆基于此。,市场营销战略基础,市场情报是制定营销战略的依据 企业的内部条件是制定营销战略基础 战略主持人企业家的基本素质是制定正确营销战略的关键。企业家的素质包括：冒险精神；创新精神；强烈的夺冠欲望；有广泛的非知识性能力。,第二节 市场营销战略规划,明确企业的任务和目的 确定企业的目标 划分战略性业务单位 评估目前产品（业务）投资组合计划 制定企业的新业务计划,（一）明确企业的任务,明确企业的顾客是谁？ 业务是什么？ 企业为顾客提供什么价值？ 未来的业务是什么？ 企业的业务应该是什么？ 本质就

5、是决定企业的目标顾客和经营方向。,同仁堂的“堂训” 同修仁德，亲和敬业； 共献仁术，济世养生； 求珍品，品味虽贵必不敢减物力； 讲堂誉，炮制虽繁必不敢省人工。 承同仁堂训传统， 扬中华医药美名。 拳拳仁心代代传， 报国为民振堂风。,企业愿景：做强皮鞋主业，引领国内时尚潮流，成为国内皮鞋企业的先行者，拓展国际业务，成为世界皮鞋行业的知名品牌，通过多元化经营成为国内最成功的大型企业之一。 企业使命：绚丽人生从奥康起步，通过高质量的产品、高附加值的服务和负责任的态度帮助客户做出明智的选择，让每个消费者都感受到从脚开始的关怀。奥康致力于成为客户最贴心的企业，使客户感受到奥康的关怀，让每个客户的绚丽人生，从奥康起步。,奥康集团,企业精神：为人类进步而服务 经营理念：服务创造价值 企业宗旨：让客户满意、员工满意、股东满意、社会满意 员工意识：主人意识、服务意识、学习意识、创新意识 行为规范：没有规矩、不成方圆 座 右 铭：言必信、行必果,第一阶段（19881994）：“奥康属大家 潇洒你我他” 第二阶段（19982003）：“穿奥康 走四方” 第三阶段（20032008）：“梦想 是走出来的” 第

6、三阶段中的小高潮：“2008，看中国脚步” 目前的广告：这是我的路，我享受路上的一切！奥康，一路我享 ！ 放松一下康龙休闲鞋； 美丽的鞋子带你到美丽的地方美丽佳人高级时尚女鞋 ,确定企业的任务和目的要考虑的因素： 历史和文化； 所有者和管理者的意图； 外部环境； 资源条件； 特有能力。,企业任务必须通过任务报告书的形式展示出来，并内化为员工的行动。,（二）确定企业的目标,即管理部门把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标，是任务和目的的具体化。 目标分为几个层次： 经济效益目标 开发市场的目标 企业发展目标 社会贡献目标。,韩国“大宇”的目标： 对顾客服务最优； 对员工待遇最好； 对股东收益最大； 对国家纳税最高； 对社会贡献最大。,确定企业目标要注意的问题： 目标必须有利于企业使命的实现，符合企业的内外价值观、社会道德标准； 各种目标必须是用数量来表示； 目标应是切实可行的； 企业的各种目标应是一致的。,（三）确定战略性业务单位,战略性业务单位具有以下特征： 它是一项独立的业务，或是一组相互联系的有关业务，但与公司其它业务有不同的任务或使命； 有自己的竞争者； 有专职经理负责本

7、项业务的战略计划，并拥有和控制大部分影响利润的要素。 ,战略性业务单位（Strategic business unitsSBUs)：在企业以独立业务形式运作的独立单位，拥有自己的使命、业务目标、资源、管理者和竞争对手。,（四）评估产品（业务）投资组合计划,目的：优化企业资源配置，提高资源利用效率； 原则：战略性业务单位的经营效益和发展前景 评价方法： 波斯顿咨询公司（Boston consulting GroupBCG）分析法 通用电气公司（GE）分析法,BCG分析法,衡量标准,产品发展,矩阵图,投资战略,产品布局,案例分析,衡量标准,行业销售增长率G,前期行业销售额,本期行业销售额,前期行业销售额,100%,相对市场占有率M,本企业市场占有率,行业最大竞争者的市场占有率,=,本企业销售额,/,行业销售额,最大竞争者的销售额,/,行业销售额,=,本企业销售额,最大竞争者的销售额,=,=,波士顿咨询集团法（BCG法）,图2-1 波士顿咨询集团的市场增长率占有率矩阵,市场增长率,相对市场占有率,20%,15%,10%,5%,0,10x 5x 3x 1x 0.5x 01x,问题业务,问题业务

8、的特点 前景好、实力弱 问题业务的原因 若进一步扩大规模面临竞争力弱的问题；若退出则面临丧失市场机会的问题。进与退都面临风险。,明星业务,明星业务的特点： 高负债率、低利润率（因为要不断增加投资以适应市场规模不断扩大的需要） 前景好、实力强,金牛业务,金牛业务的特点： 低负债率、高利润率（因为不需要增加投资，只需充分利用现有的生产能力即可） 行业成熟、实力强,不景气业务,不景气业务的特点： 低负债率、低利润率 行业衰落、实力弱,投资战略,选择 投资,维持 发展,积极 投资,淘汰 放弃,案例分析,答案,MA=0.4 SA=25% MB=1 SB=8% MC=1.25 SC=14% MD=0.8 SD=4.5% ME=0.75 SE=12.5% MF=1.17 SF=6.7%,通用电气公司分析法,也称为多因素投资组合距阵法。该法对战略性业务单位进行分类评价时考虑多种因素，这些因素分别在两大变数之内： 市场吸引力：市场规模、市场年增长率、历史利润率、竞争强度、能源供给、环境要求等； 业务单位的竞争能力：市场占有率及其增长、产品质量、品牌声誉、生产能力、网点、促销力、效率与成本、研发能力等。,

9、图,市场吸引力,竞争能力,1.0,2.33,3.67,5.00,大,中,小,强,中,弱,A,图中圆圈的大小与本战略业务单位所在行业的市场大小成比例； 圆圈内阴影部分表示本业务单位的市场占有率； 各圆圈的位置是由该业务单位的市场吸引力与竞争能力这两个指标值决定。,市 场 吸 引 力,评分,权数,得分,市场大小 年市场增长率 历史利润率 竞争强度 技术要求 应付通胀能力 能源要求 环境影响 合计,4 5 4 2 3 3 2 1,0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 1.00,0.80 1.00 0.60 0.30 0.45 0.15 0.10 0.05 3.45,战略业务单位A市场吸引力计算表,影响因素,战略业务单位A竞争能力计算表,评分,权数,得分,市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 商业网 促销力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研发绩效 管理人员 合计,4 4 4 5 4 5 3 2 3 5 4 4,0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00,0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.40 0.20 3.90,竞 争 能 力,影响因素,投资组合战略,左上角地带（又称绿色地带）的战略：增加投资、促进发展； 对角线地带（又称黄色地带）的战略：有选择地发展或使其赚钱； 右下角地带（又称红色地带）的战略：收缩或放弃。,发展策略,收割/放弃策略,维持策略,（五）新 业 务 发 展 战 略,密集型 增长战略,多元化 增长战略,一体化 增长战略,密集型增长,原来市场,原产品,市场 渗透,市场 开发,产品 开发,新市场,新产品,密集型增长就是在现有的业务中寻求进一步发展的机会,市场渗透,含义 在现有的业务范围内（现有的产品、现有的市场）寻求进一步发展。 特征 既没有脱离现有产品也没有脱离现

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