如何减少呆滞料qc小组成果发布
30页1、如何减少呆滞料,计划管理部QC小组 2015年10月10日,序言,课题名称:如何减少呆滞料 牵头部门:计划管理部 实施部门:计划管理部 小组名称: 发 布 人:苏秋艳,小组概况,小组的活动程序与时间表,课题选择,根据公司及部门年度工作计划指导 今年酒店纺织品市场需求量的下降 基于上述2点,故选定“减少呆滞料”为本年度计划管理部QC课题。,现状调查,各车间呆滞金额汇总趋势,(单位:万元),分析数据可得:前5个月各车间的呆滞品金额基本徘徊在600万,尤其床品,金额始终居高不下。,现状调查,呆滞成品金额趋势,(单位:万元),分析数据可得:每月呆滞成品金额变化不大,均在指标线上下徘徊,7月要退回很多羽绒产品,呆滞金额可能会直线上升,非常有必要进行消化控制。,现状调查,毛巾呆滞盘头趋势,分析数据可得:毛巾呆滞盘头前5个月较前两年来说均有下降,且较为平稳。,现状调查,床品呆滞原料趋势,分析数据可得:床品呆滞原料自2013年以来呈现快速下降趋势,同比减少60%和40%,但剩余呆滞面料消化难度大,周转慢,依然需要重点关注。,现状调查,制衣呆滞原料趋势,分析数据可得:制衣呆滞原料较2013年和2014年
2、来说呈上升趋势,且波动性较大。,现状调查,餐饮呆滞原料趋势,分析数据可得:餐饮呆滞原料较2013年来说下降很大,但从2014年以来表现出较为平稳的态势,餐饮面料定制程度高,周转周期长,消化难度大。,现状调查,呆滞料目前主要存在2大问题: 1、呆滞金额或呆滞数量较大 2、周转太慢,活动目标及可行性分析,活动目标 严格执行相关制度,大幅减少呆滞新增 加大库存呆滞消化力度,尽力减少库存呆滞量,活动目标及可行性分析,目标可行性分析 公司呆滞库存数量庞大,周转很慢,且很多呆滞库存可被订单消化,只是目前没有被重视 以往定织面料订单不允许数量偏差,导致库存积压,实际订单沟通中发现可以允许合理的偏差,之前没有强制要求 备料审批流程混乱,无相关考核制度 与客户交流较少,导致订单信息的变更不及时,或者因销售或内勤下错导致呆滞产生,这些本可避免,目标确定及目标可行性分析,根据以上可行性分析、历史数据、公司工作计划要求,确定2015年的目标:,(单位:万元),(单位:万元),同时为了体现消化力度,同步制定了每月呆滞消化金额目标:,原因分析,人,机,料,法,环,采用头脑分暴法分析原因,绘制因果图如下:,多产,面
3、料质量差,重视程度不够,面料定织,品种淘汰,要求无数量偏差,备存无审批邮件,激励措施不大,设备能力达不到,工作差错,内勤下错,销售下错,车间做错,存放条件差,客户原因,客户退货,客户不要货,客户要求变更,暂停生产,无限期推迟开业,消化方式单一,确定主要原因 人,重视程度不够,内勤下错,销售下错,工艺做错,之前并没有重点关注呆滞料消化这部分,没有详细的消化目标,消化的随机性很大。 要因,销售内勤人员产品知识不全面,对于销售员的错误把关能力不足,销售员写什么只做到照抄,没有有效翻译与识别,细心度不够。 非要因,销售中新人较多,且没有和客户进行充分的沟通,导致产品不是客户需要的。 非要因,工艺员的细心度不够,造成面料、款式等下错,与客户沟通不肯让步接收。 非要因,确定主要原因 机,多产,设备能力达不到,要求无数量偏差,由于之前接受数量偏差,后期由于出口等方面限制不好发超出部分,导致多产积压在仓库。此类情况只出现在毛巾,且占比小。 非要因,部分产品提供给客户后,客户要求提供某种服务(如床纱的安装和装饰等),客户未能付款,货物无法发出。 非要因,订单要求数量偏差为零,为了防止降等过多,会多产出一
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