如何减少呆滞料qc小组成果发布

如何减少呆滞料,计划管理部QC小组 2015年10月10日,序言,课题名称：如何减少呆滞料 牵头部门：计划管理部 实施部门：计划管理部 小组名称： 发 布 人：苏秋艳,小组概况,小组的活动程序与时间表,课题选择,根据公司及部门年度工作计划指导 今年酒店纺织品市场需求量的下降 基于上述2点，故选定“减少呆滞料”为本年度计划管理部QC课题。,现状调查,各车间呆滞金额汇总趋势,（单位：万元）,分析数据可得：前5个月各车间的呆滞品金额基本徘徊在600万，尤其床品，金额始终居高不下。,现状调查,呆滞成品金额趋势,（单位：万元）,分析数据可得：每月呆滞成品金额变化不大，均在指标线上下徘徊，7月要退回很多羽绒产品，呆滞金额可能会直线上升，非常有必要进行消化控制。,现状调查,毛巾呆滞盘头趋势,分析数据可得：毛巾呆滞盘头前5个月较前两年来说均有下降，且较为平稳。,现状调查,床品呆滞原料趋势,分析数据可得：床品呆滞原料自2013年以来呈现快速下降趋势，同比减少60%和40%，但剩余呆滞面料消化难度大，周转慢，依然需要重点关注。,现状调查,制衣呆滞原料趋势,分析数据可得：制衣呆滞原料较2013年和2014年来说呈上升趋势，且波动性较大。,现状调查,餐饮呆滞原料趋势,分析数据可得：餐饮呆滞原料较2013年来说下降很大，但从2014年以来表现出较为平稳的态势，餐饮面料定制程度高，周转周期长，消化难度大。,现状调查,呆滞料目前主要存在2大问题： 1、呆滞金额或呆滞数量较大 2、周转太慢,活动目标及可行性分析,活动目标 严格执行相关制度，大幅减少呆滞新增 加大库存呆滞消化力度，尽力减少库存呆滞量,活动目标及可行性分析,目标可行性分析 公司呆滞库存数量庞大，周转很慢，且很多呆滞库存可被订单消化，只是目前没有被重视 以往定织面料订单不允许数量偏差，导致库存积压，实际订单沟通中发现可以允许合理的偏差，之前没有强制要求 备料审批流程混乱，无相关考核制度 与客户交流较少，导致订单信息的变更不及时，或者因销售或内勤下错导致呆滞产生，这些本可避免,目标确定及目标可行性分析,根据以上可行性分析、历史数据、公司工作计划要求，确定2015年的目标：,（单位：万元）,（单位：万元）,同时为了体现消化力度，同步制定了每月呆滞消化金额目标：,原因分析,人,机,料,法,环,采用头脑分暴法分析原因，绘制因果图如下：,多产,面料质量差,重视程度不够,面料定织,品种淘汰,要求无数量偏差,备存无审批邮件,激励措施不大,设备能力达不到,工作差错,内勤下错,销售下错,车间做错,存放条件差,客户原因,客户退货,客户不要货,客户要求变更,暂停生产，无限期推迟开业,消化方式单一,确定主要原因 人,重视程度不够,内勤下错,销售下错,工艺做错,之前并没有重点关注呆滞料消化这部分，没有详细的消化目标，消化的随机性很大。 要因,销售内勤人员产品知识不全面，对于销售员的错误把关能力不足，销售员写什么只做到照抄，没有有效翻译与识别，细心度不够。 非要因,销售中新人较多，且没有和客户进行充分的沟通，导致产品不是客户需要的。 非要因,工艺员的细心度不够，造成面料、款式等下错，与客户沟通不肯让步接收。 非要因,确定主要原因 机,多产,设备能力达不到,要求无数量偏差,由于之前接受数量偏差，后期由于出口等方面限制不好发超出部分，导致多产积压在仓库。此类情况只出现在毛巾，且占比小。 非要因,部分产品提供给客户后，客户要求提供某种服务（如床纱的安装和装饰等），客户未能付款，货物无法发出。 非要因,订单要求数量偏差为零，为了防止降等过多，会多产出一些，这部分往往打入多产或等级品仓，形成积压。此类现象只出现在毛巾。 非要因,确定主要原因 料,面料质量差,面料定织,品种淘汰,常规面料不同批次色差，不能使用；特殊面料质量不合格，无法使用。 非要因,定织面料销售不接受数量偏差，面料多产导致剩余。 要因,部分面料之前客户需求，后因酒店标准更改等原因，客户不再使用。非要因,确定主要原因 法,备存无审批邮件,激励措施不大,之前的激励措施一般，对于消化的奖励力度不大，例如主导人消化奖励金额只占50%，所有消化方案的奖励金额均按照一定方式计算，没有视难易程度上下浮动。 要因,由于某些原因，订单暂时不好下达，先申请备料，但订单迟迟未下过来，且为非标准品面料，造成呆滞。 要因,消化方式单一,之前呆滞料消化通常是做成厂拍民用品或常规订单消化，主动性欠缺。 要因,确定主要原因 环,客户退货/不要货,存放条件差,客户要求变更,无限期推迟开业,部分产品由于存放时间长，存放环境潮湿阴暗，部分产品的存放状态不佳，尤其是毛巾，3年以上的毛巾从仓库领出查看时部分出现渗水现象。 非要因,产品到客户那边，由于种种原因，客户不肯接收，又退回来；或客户没钱、破产等，不要货，这种情况通常是货已产好，造成仓库积压，例如海口威斯汀。 要因（未实施）,客户原因要求变更时已经有部分产好（如客户临时要求减少数量等），或者客户和销售沟通错误导致后期出现变更。 非要因,客户原因，需要推迟开业，暂停生产，但是暂停的时间太长，已裁剪好的产品或做好的产品长时间存放可能影响品质，故先代用，如余姚富达、北京新生医疗等。 要因（未实施）,确定主要原因,因此确定末端最主要的原因有：,1、重视程度不够,2、面料定织，不接受数量偏差,3、激励措施不大,4、备存无审批邮件,5、消化方式单一,制定对策,对策的实施,效果检查,2015年9月底回顾呆滞料金额，检查实际措施执行到位情况：,（单位：万元）,（单位：万元）,通过几个月的跟踪验证，每月消化额呈下降趋势，可能和剩余呆滞消化难度的增加有关，但总体已超出预定指标；呆滞库存金额在7月出现反弹，和当月多笔大额退货有关，但后续随着措施的陆续落实，呆滞库存已大幅下降，从8月底开始已达到指标。因此总体来说已达到当初设定的目标。,制定巩固措施,通过分析7月呆滞库存上升的因素及要因确认时未落实的2个要因，制定具体的巩固措施。,一、原因分析,原因1：由于销售、内勤、工艺员等工序的疏忽，导致产品做错，客户不肯让步接收，只有转呆 滞仓消化，这部分约35万元，占比14%。,制定巩固措施,原因2：客户方由于种种原因，例如无限期推迟开业，破产，酒店方产品采购错误等等，往往销 售发现并反馈回公司时货物已产好，只能转呆滞消化。这部分约147万，占比57%。,制定巩固措施,二、制定巩固措施,1、加强订单各道操作人员的细心度，建立定期回顾机制，可根据目前出 错率自行调整回顾频率，甚至可以在绩效奖惩中体现。 2、下单前期多和客户沟通，充分了解客户真正需求，下单后也要经常保 持联系，及时掌握客户动态，可建立微信，便于第一时间接收和传达客户 信息。,总结体会,本期QC活动临近尾声，本期活动我们投入了很多的时间和精力，同时也学到了更多的知识和经验，增强了呆滞料消化的观念与质量意识，在活动中每位圈员都积极参与，提出各自可行性方案，发挥出各自的优势，是小组活动进展较快，活动目标比原先计划提前实现，同时在本次活动中，感谢生产部门的大力协助，最重要的是感谢领导的大力支持和鼓励，是本期活动进展顺利。 通过本次活动，圈员们的积极性，责任感都得到了提升，同时减少了呆滞料库存也降低了呆滞料的新增，为公司节约了成本，使我们获得了宝贵的经验，对今后的工作奠定了基础。相信的今后的工作中我们会更好的利用这一活动把工作做的更好。,Thanks for your attention,感谢关注！,