物料需求计划制造资源计划

1、第 11章 物料需求计划 /制造资源计划 ( 运作系统运行模型 产品与服务需求 运作系统顾客 产品与服务供应 运作系统资源 相关需求环境中 确定物流的数量和时间 述 1、物料需求管理 需求管理 （ 接受定货决策 、 交货期设置 、用户订货 、 服务 、 物流管理及其他与用户交往活动的总称 。 一般包括处理预测 、 客户定单输入 、 销售确认与合同承诺 、 合同冲销预测方法 、 销售分析 、 各地区 、分 厂之间的需求以及备品备件需求等内容 。 在 ， 需求管理又有更深层次的含义 ， 是供需链管理的 “ 龙头 ” ， 决定整个企业的经营生产运作 。 市场的需求瞬息万变 ， 做好需求管理 ，以企业有限的资源和能力去迎接无限的机遇 ， 为企业带来利润 ， 是提高企业核心竞争力的重要课题 。 生产运作管理的计划与控制系统构成 力需求计划 资源计划 产计划 求管理 生产计划 细物料需求计划 间分段的物料需求计划 物料与能力计划 供应商系统 车间生产系统 需求市场 采购市场 物料 （ 定义 物料是为了产品销售 ， 所有需要列入计划 、 控制库存 、 控制成本的一切物的统称 ， 它的范围包括 原材料

2、 、配方成分 、 配套件 、 标准件 、 毛坯 、 副产品 、 联产品 、在制品 、 产成品甚至是设备备件 、 工艺装备 、 或某些能源 ， 是组成 物料清单 （ 的最基本元素 。 绝大多数物料是可以库存的 ， 但也可以是非库存型的 ， 如电能 、或某种形式的 虚拟件 ；不论是否库存 ， 都要列入计划并计算成本 。 总之 ， 物料是计划的对象 ， 也是库存和计算制造成本的对象 。 述 1、物料需求管理 物料 物料的管理特性 物料的相关性： 任何物料总是由于有某种需求而存在；没有需求的物料就没有存在的必要。 物料的流动性： 既然有需求，物料总是不断从供方向需方流动；物料的相关性决定了物料的流动性。 物料是有价值的： 一方面它占用资金，为了加速资金周转，就要加快物料流动；而另一方面，在物料形态变化和流动的过程中，要用创新集成等竞争方式，提高物料的技术含量和附加值，用最小的成本、最短的周期、最优的服务，向客户提供最满意的价值并为企业自身带来相应的利润。这也是增值链（ 义之所在。 三种特性相互作用、互相影响，理解物料的管理特性有助于理解物料需求管理的特点。 述 1、物料需求管理 物料 物料的需

3、求类型 就制造业来讲，由于物料需求来源的依据不同， 系统把物料分为 独立需求（ 和 相关需求（ 两大类。这是物料需求计划（ 创始人、美国 司的专家 1965年首先提出来的。 述 1、物料需求管理 独立需求 : B(4) C(2) D(2) E(1) D(3) F(2) 相关需求 : 物料需求管理 按照供需链管理的思想，需求管理是一种系统管理，概括起来有三个过程，即： 了解需求、获取需求、保证需求。 前两个过程主要是处理“独立需求”；后一个过程主要是处理“相关需求”。三个过程是有内在联系的，而且，都需要得到相应信息技术的支持。 了解需求 是指市场分析、销售分析、建立同客户的长期合作伙伴关系。 获取需求 往往表现在时间上的竞争，抢在竞争对手之前，以最快的速度回答客户的询价，报出可靠的承诺。 保证需求 是指企业拿到订单后，必须保证按客户需求履行合同。不同类型的物料用不同的方法确定其需求量。在 系统中，针对独立需求件的计划称为主生产计划（ 称 计划对象的种类较少；针对相关需求件的计划称为物料需求计划（ 称 物料种类和数量繁多。企业的生产加工计划和物资供应计划是通过展开物料清单由 揽子形成的，简

4、化了编制计划的方法，提高编制计划的效率，保证了需求的一致性，也体现了信息集成的优势。 述 1、物料需求管理 电子商务环境下的物料需求管理 信息发生频率高 需求品种和需求量随机变化 用户要求能即时反馈 “ 724”的服务能力 对需求管理提出了更高的要求 自动处理机制；小订单处理模式 (优先准则 )；生产能力状态的实时反映；与合作伙伴的结盟；物流状态跟踪；供应链运行的动态评价 述 2、什么是 料需求计划 ) 最 早 提 出 解 决 方 案 的 是 美 国 司 的 . 他在 60年代设计并组织实施了第一个 所谓物料需求计划 ， 就是当 主生产计划 （ 定之后 ， 根据 物料清单 （ 和 库存记录 ， 为保证最终产品生产所需全部物料在需要的时候供应上 ， 所制定的相关需求物料生产和库存计划 ， 要回答： 外购什么 ？ 生产什么 ？ 现在有什么 ？ 什么物料在什么时候订货或生产 ？ 订多少 ？ 生产多少 ？ 每次的订货和生产批量是多少等等 。 举例：一次圣诞或新年 述 3、 订货点法的缺陷 传统的库存控制方法是 定货点法 ， 要根据物料的需求情况来确定 订货点和订货批量 。 这类方法 适合于需求

5、比较稳定的物料 。 然而 ， 在实际生产中 ， 随着市场环境发生变化 ， 需求常常是不稳定的 、 不均匀的 ， 在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷 。 盲目性： 由于需求的不均匀以及对需求的情况不了解 ， 企业不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这种需求 。 这样盲目地维持一定量的库存会造成资金积压 ， 造成浪费 。 高库存与低服务水平： 传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两者不可兼得 。 服务水平越高则库存越高 ， 还常常造成零件积压与短缺共存的局面 。 形成 “ 块状 ” 需求： 在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不需要的时候为零 ， 一旦需要就是一批；产品的需求率为均匀的条件下 ， 由于采用订货点方法 ， 造成对零件和原材料的需求率不均匀 ， 呈 “ 块状 ” ；“ 块状 ” 需求与 “ 锯齿状 ” 需求相比 ， 平均库存水平几乎提高一倍 ， 因而占用更多的资金 。 块状需求示意图 产品 原材料 零部件 述 3、 订货点法之所以有这些缺陷 ， 是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期 。 于是 ， 人们便思考：怎样才能在需要的时间 ， 按需要的

6、数量得到真正需用的物料 ？ 从而消除盲目性 ， 实现低库存与高服务水平并存 。 不断探索新的库存控制方法的过程中产生的 。 述 3、 打破产品品种台套之间的界线 ， 把企业生产过程中所涉及的所有产品 、 零部件 、 原材料 、 中间件等 ， 在逻辑上视为相同的物料； 把所有物料分成独立需求 （ 和相关需求（ 两种类型； 根据产品的 需求时间 和 需求数量 进行展开 ， 按时间段确定不同时期各种物料的需求 。 围绕物料转化组织制造资源 ， 实现按需要准时生产； 强调 以物料为中心 组织生产； 关需求 ； 将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程 . 述 3、 新的生产方式和管理思想创新 围绕物料转化组织制造资源 ， 实现按需准时生产 如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购 ， 从自制零件的加工到外协零件的供应 ， 从工具和工艺装备的准备到设备维修 ， 从人员的安排到资金的筹措与运用 ， 都围绕 就可形成一整套新的方法体系 ， 它涉及到企业的每一个部门 ， 每一项活动 。 因此 ， 人们又将 要什么 ， 何时需要 ， 需要多少 ？ 它不仅 在数量上解决了缺料问题 ， 更关键的是 从时间上来解决缺料问题 。 述 3、 六十年代初发展起来的 料需求计算器 ， 它根据对产品的需求 、 产品结构和物料库存数据来计算各种物料的需求 ， 将产品出产计划变成零部件投入出产计划和外购件 、 原材料的需求计划 ，从而解决了生产过程中需要什么 ， 何时需要 ， 需要多少的问题 。 它是开环的 ， 没有信息反馈 ， 也谈不上控制 。 闭环 阶段 闭环 划与控制系统 。 它在初期 编制能力需求计划； 建立了信息反馈机制 ， 使计划部门能及时从供应商 、 车间作业现场 、 库房管理员 、 计划员那里了解计划的实际执行情况； 计划调整功能； 述 3、 阶段 0年代初开始发展起来 ， 是一种 资源协调系统 ， 代表

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