《培训需求分析、培训计划制定、培训组织实施、培训效果评估》

1、培训需求分析、培训计划制定、 培训组织实施、培训效果评估 培训大纲 比亚迪培训开发部 陈旭明 第一部分 培训需要分析 第一节 培训需求的信号 1、主动产生的培训需求：计划性和前瞻性、正确开发性、咨询关联项目拓展； 2、被动产生的培训需求：培训需求较为明显，要分析培训是不是解决问题的最佳手段或 培训是否能够真正从本质上解决问题。 3、正确界定培训作为解决问题的定位 第二节 培训需求评估 1、培训需求评估：组织分析、工作分析、个体绩效分析、单项任务分析； 2、组织分析的要点：企业的战略目标、企业的资源、企业的环境； 3、个体绩效分析的主要内容：组织结构设计、岗位设计、各岗位职责、各岗位的主要工 作任务、各岗位的基本任职要求、各岗位的基本素质要求、 各岗位的理想工作绩效、各岗位的培训计划与执行情况。 个体绩效培训需求分析检查表 4、任务分析的内容：关键工作、工作标准、员工实际水平与任务之间的差距。 第三节 需求分析的信息来源 工作角色、工作过程、工作难题、任务表、任务困难点、任务重要性 第四节 需求分析的步骤 1、熟悉公司组织结构；2、熟悉公司财务状况；3、熟悉公司的组成和员工； 4、设计合

2、适的调查方法来帮助确认培训需求；5、确认是培训需求还是管理问题； 6、决定培训还是维持现状不变；7、为弥补差距设计培训；8、开展、进行培训；9、评估培训结果；10对比培训后确认的问题与原有确认问题； 11、如有必要调整和修正培训课程。 第五节 培训需求的调查技术 调查技术：观察法、问卷调查法、访谈法、督导法 培训需求调查的基本原则：确保一定的样本量、讲师本人应该参与、 需求的调查应该全方面开展、保密与客观原则 第六节 明确培训内容 培训内容五个方面：即专业知识、工作技能、思维培训、观念培训、心理与潜能开发培训。第二部分 培训计划的制定 第一节 培训计划的要素 培训计划要素内容主要包括： 培训项目名称 必要性与培训目标说明 培训对象 主要培训课程大纲 培训期间与地点 培训频率 培训使用器材与使用说明 培训完成标准 培训使用资源说明 培训费用预算。 第二节 年度培训计划的制定 一、 年度培训计划的制定原则 系统性、全面性、有效性、标准化二、年度培训计划的制定流程 1、年度培训计划制定的方法 培训计划会议、部门沟通、领导决策、专业人员决策。 2、年度培训计划制定的基本流程 培训计划制定流程的

3、基本要素 年度培训计划的关键控制点 3、制定年度培训计划时需要考虑的问题清单 完整的年度培训计划包括四方面的内容： 全面的培训需求分析：从企业战略、外部环境、各职能部门与员工四个层次进行 1.1企业战略 1.1.1公司战略明晰 1.1.2次年度经营计划分析 1.1.3年度人力资源计划分析1.2外部环境1.2.1行业环境的分析1.2.2竞争对手的变化1.2.3替代品分析 1.2.4客户构成与渠道的变化 1.3各职能部门 1.4员工 对过去培训工作的总结：培训专项职能， 企业培训现状诊断问卷 具体的培训计划与预算 监督与控制方法 4、年度培训计划示例 第三节 培训资源 内部培训资源、外部培训资源、选择培训合作伙伴的对比问题清单 第四节 培训课程开发 培训课案的五要素：课程简介、 讲师手册 、 学员手册 、 演示课件、评价课程效果的标准培训教案的设计要素：目标、培训重点、培训难点、培训过程、培训回顾与内容强化、 后期培训相关联课程、训后参考资料。 第三部分 培训组织实施 学习观看 哈佛商学院视频案例 通用电气公司Learning While Doing 第四部分 培训评估 柯克帕特里克（Ki

4、rkpatrick）四层面标准：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面 一、对反应层次评估的详细说明 评估的内容 评估的时机与方式 评估开展的建议 二、 对学习层次评估的详细说明 评估的内容 评估的时机与方式 评估开展的建议 三、 对行为层次评估的详细说明 评估的内容 评估的时机与方式 评估开展的建议 四、 对结果层次评估的详细说明 评估的内容 评估的时机与方式 评估开展的建议 五、 可应用于行为、结果层次评估中的指标示例刚性指标：产出、成本、质量、成本、柔性指标：工作习惯、工作氛围、客户服务、员工职业发展、创新与变革 六、行为、结果层次的评估报告示例第一部分 培训需要分析 第一节 培训需求的信号 分析培训需求是设计培训课程与教案的前提条件。培训需求应该理解为通 过培训可以解决的问题，例如大客户销售技能与售后服务技巧可以通过培训传 授给每个受训人员。只有适合企业特色和受训者特征的定制化的课程才能真正 适合企业的需求。 企业的培训需求通常可以进一步划分为主动产生的培训需求与被动产生的 培训需求。主动产生的培训需求是指企业为了顺应业务的开展、人才的培养或 管理的需要而提出的、具有前瞻性的培

5、训需求。被动产生的培训需求指为了对 应出现的问题而被动采取的培训，例如，当企业收到市场普遍反映的产品质量 下降这类信息后而采取的、旨在提高产品质量所进行的培训可以归类为被动培 训需求。关于主动培训需求与被动培训需求常见的一些信号可以基本归纳为下 表。 培训需求信号 培训需求信号划 信号的表现 对培训的影响在分析培训需求时，有个很关键的因素就是正确界定培训作为解决问题的 手段可以发挥的作用。通常认为，培训是一种积极的对应问题的手段，但是， 往往是一种辅助手段，下图就列出了培训在解决问题中的作用以及进行需求分 析的主要流程。正面信号 （主动产生 的培训需求） 负面信号 （被动产生 的培训 需 求） 公司销售的激增和业 务区域的扩大； 内部升迁； 岗位轮换； 请外部的专业机构 （如专业的咨询公司、 培训公司）进行诊断后 提出培训改善建议。 工作质量低。 来自公司内、外部的 抱怨增多； 过高的员工流动率； 工作中经常出现失误； 无法按时按质完成公 司分配 的任务； 公司无法承担超出自 己能力的项目。 通常表现为培训活动 的计划性和前瞻性。 需要讲师与相关业务 部门密切配合，以确保 培训需求被正

6、确开发； 切配合，以确保培训需求被 培训也经常作为咨询 的关联项目开展，即通 过咨询项目提出系统性 解决方案，通过培训使 受训人掌握应用这些解 决方案的必要技能、经 验等。 培训需求较为明显， 但需要分析培训是否是 解决问题的最佳手段或 培训是否能够真正从本 质上解决问题。 提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验 等。提出系统性解决方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验 等。全面的需求分析 第二节 培训需求评估 培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体绩效分析 （有时，也会根据工作需要，进行单项任务分析） 。这几方面的分析是三位一体 的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到具体分析， 组织分析 工作分析 个人绩效分析 分析真正问题所在 （归类整理） 确定培训可以解决 的问题 提炼问题、归类整 理并分析问题的程 度 制定培训工作计划 最终确认需求与目标由大至小逐步明确培训需求（见表 4-2） 。 表 4-2：培训需求分析目前，一种称之“能力素质模型”的工具在人力资源管理中，尤其是培训 与发展中应用

7、广泛。该模型也主要是在进行了工作分析与个体绩效分析之后设 计的，主要分为基本能力素质模型与扩展能力模型。 发 需求评估 说 明 的方向 组织分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环 境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。从企 业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的 对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定培训的目 标与计划大纲。 工作分析 即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（即“职 能标准” ） ，对各部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担 当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进 行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜 任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。 有关职能标准的工具表主要包括岗位职责说明书与公司 岗位-培训课程体系表 个人绩效 逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价， 分析 尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定 需要培训的内容和人员。 对个体绩效分析中需要进行的项目。 任务分析 任务分析主要是针对于单项任务而实施的，是一种临时性的培训 需求

8、分析方法。 任务分析不同于其他分析的方法在于，任务分析具有临时性、 随意性强、专家意见占主导作用等特点。 关于任务分析的具体做法。应用工具箱 表 4-3：组织分析的要点 表 4-6：个体绩效分析的主要内容 方向 主要分析要点企业的战略目标 外部环境将会发生什么变化？组织的战略将相应产生什么变化？ 战略变化后对企业内部的各类管理与技能要求提出了哪些新 的要求？ 对培训有什么新的要求？ 企业的资源 未来一段时间内企业内组织架构方面将产生什么新的变化？ 将有哪些岗位会有新员工入职？将在什么时候入职？培训的 适宜时机是何时？ 有哪些岗位的员工将升职？应安排什么培训帮助他们尽快适 应新角色或新岗位？未来一段时期内将有哪些员工调换工作 岗位？是否需要我们准备？ 企业的环境 软环境：是否存在影响技能实施的因素？如果有，都具体有 哪些因素？这些因素是如何影响技能实施的？可以在多大程 度上被改变？ 硬环境：企业内部是否有足够的费用与器材支持培训？企业 高层是否愿意在培训场地、器材、讲师等方面继续投资？ 企业层次 员工层次表 4-7：任务分析的内容 表 4-8：任务分析的程序 组织结构设计 是否了解工作内容与绩效标准？ 岗位设计 是否胜任现有工作？ 各岗位职责 是否愿意从事该工作？ 各岗位的主要工作任务 企业理想的工作绩效与受训者之间的工作 绩效是否有差别？在哪些方面有差别？ 各岗位的基本任职要求 受训者个人认为绩效达不到预期目标的原 因是什么？ 各岗位的基本素质要求 受训者个人认为需要哪些方面的培训？ 各岗位的理想工作绩效 受训者是否有强烈的培训动机？ 各岗位的培训计划与执行情况 受训者期望通过培训达到的目标。 （个体绩效培训需求分析检查表，另文发放请参阅） 任务分析的内容 具体说明 关键工作 关键工作主要分析企业或员工完成工作任务所应具 备的知识、技能、工作绩效状况。 工作标准 工作标准主要分析企业或工作任务的发展以及这些 工作对员工在知识、技能、态度或行为等方面的要 求。 员工实际水平与任务 员工实际水平与任务之间的差距，主要分析员工现 之间的差距 有水平（包括知识、技能等方面）与企业工作任务 发展所需水平之间的差距。

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