2中外工程项目管理模式的比较及分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,中外工程项目管理模式的比较及分析,王伟庆,MRICS MCIOB,利比,Rider,Levett,Bucknall,1,一、国内传统工程管理模式的分析,关于工程管理的有关概念,正确确定目标值，包括总目标、分目标，确定实现目标的具体措施；,实施过程中，及时收集、汇总实际发生值，以便与目标值比较；,根据比较所得反馈信息，采取控制措施，纠正偏差，从而实现目标工程管理目标包括设计、造价、工期、质量2,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),国内传统管理模式分析,（附件,1,）,2.1,特点：,业主为工程项目管理者，负责设计阶段的协调、监督及管理，施工阶段的施工管理；,业主直接签署各工程合同或所谓的三方合同；,概算、招标、施工过程造价控制、结算有不同的单位负责；,3,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),2.1,特点：,设计有设计院负责，专业设备、幕墙及弱电等的专业设计有承包商承担；,设计院不编制技术规格说明书,(specification),，设备材料的规格要求由业主确定，业主负责采购；,施工质量由监理公司负责监督。

4,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),2.2,优点：,业主对现场的情况掌握全面，业主的意图比较容易贯彻；,比较能有效解决设计院图纸不完善带来的招标管理、现场管理、设计修改等问题；,适合现有的管理制度5,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),2.3,缺点：,2.3.1,设计,设计成果不全面，缺专业设计及技术规格编制；,设计单位不参与设计成果的工程实施过程，不参与投标的技术评审，不全面审核承包商的深化设计，不全面审批材料设备，不参与施工过程监管等；,设计成果与定额结算相吻合；设计成果不适合工程量清单计价，无法实施包干总价或固定单价合同，及现代化的工程管理要求6,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),2.3,缺点：,2.3.2,质量,监理不参与设计各环节工作，不参与评标，仅参与施工质量控制，故缺乏全过程的质量管理；,由于监理不是设计及技术标准的制定者及大量材料设备由业主自已采购确定，故其无法实施全面的质量管理；,业主直接参与材料设备的质量管理，质量管理的多头；,7,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),2.3,缺点：,2.3.2,质量,设计标准的制定者设计单位不参与施工过程的质量控制；,由于合同过分分拆，合同界面负责，合同责任多头，质量难以控制。

8,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),2.3,缺点：,2.3.3,进度,业主、监理、总包直接参与进度的控制过程，由于合同的过分分拆，责任多头，无法实施全过程的进度控制9,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),2.3,缺点：,2.3.4,造价,造价控制的系统性被人为的割断，概算目标、合同价、变更、结算、审价各成一体，互不负责；,造价控制以核价、审价为主，而非竞价形成；,合同分拆过多，导致责任多头，合同界面、范围、责任等难界定，易出现合约漏洞；,不利于工程的廉政建设及管理10,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),2.3,缺点：,2.3.5,工程管理,上述各方面问题是形成当今传统的工程管理模式的主要原因：,业主设置庞大的管理团队，直接参与过程管理的各个环节；,合同过分分拆、大量甲供；,造价控制以核价、审价为核心11,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),2.4,工程合同架构,2.4.1,平行发包模式,（附件,2,）,业主承担总包责任，设置众多部门，配置大量专业人员，直接管理工程；,工程合同全部与业主签署，业主直接承担每一个合同责任；,工程合同界面负责，宜出现合同界面问题；,12,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),2.4,工程合同架构,2.4.1,平行发包模式,工程质量问题难以界定，责任难追究；,进度不易控制，工期难保证；,不利于造价控制的系统实施；,由于参与人员众多，对人员的管理难度大。

13,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),2.4,工程合同架构,2.4.2,土建总包模式,（附件,3,）,业主委托土建总包负责整个项目的总承包管理，专业工程由业主招标确定，但由总包与分包签署合同，分包对总包承担责任；,有利进度、施工质量的控制，及责任的追究；,简化业主的管理；,14,一、国内传统工程管理模式的分析,(,续,),2.4,工程合同架构,2.4.2,土建总包模式,对总包的要求高，特别在专业分包工程管理上，国内总包能力有待提高；,如甲供多，甲供带来的问题仍然无法解决，如合同界面，工期，质量问题等15,二、国际传统工程管理模式介绍,2.1,国际传统工程管理模式介绍,国际传统管理模式介绍,（附件,4,）,国际传统工程管理模式下的合同架构,（附件,5,）,16,二、,国际传统工程管理模式,2.2,特点：,建筑师或项目管理公司为项目管理单位；,业主主要作用是决策，及对设计及顾问公司的监督及管理，业主管理部门少，人员精干；,实行专业化的管理，各专业工程的设计、招标评标、施工质量、竣工验收分别有专业顾问公司负责；,项目的造价目标、标书编制、评标、合同管理、变更控制等的全过程造价控制及合同管理由测量师负责及由专业顾问公司配合管理；,17,二、,国际传统工程管理模式,特点：,强调市场竞价，实行总价包干合同,;,业主不甲供材料、设备，全部纳入工程合同范围内,;,强化项目责任的单一性原则，实行总承包负责制，专业工程采用指定分包,;,18,二、,国际传统工程管理模式,特点：,无独立的工程监理单位，质量监控由专业顾问公司负责；,承包商负责施工图设计。

19,二、,国际传统工程管理模式,2.3,优点：,项目目标宜控制，项目的设计、造价、质量、进度等控制有保障；,充分发挥设计及专业顾问的作用，大幅度地减少业主的管理人员、权利及责任,;,专业顾问负责设计，业主决策，总承包商按合同履约，工料测量师负责造价管理规范了管理的各环节，能有效减少不规范的行为；,20,二、,国际传统工程管理模式,优点：,4),施工合同关系简化为业主,-,总承包商,-,分包单位，合同关系简单、清晰，施工合同责任单一,;,每一个标段分别招标，一可找到专业的承包商，二可获得较低的价格，有利于项目造价的控制21,二、,国际传统工程管理模式,2.4,缺点：,参与的设计及顾问公司多，设计责任多头，设计协调量大且复杂；,指定分包工程多，不利于项目的进度控制；,对总承包商的要求高；,项目的建设周期一般较长22,二、,国际传统工程管理模式,2.5,实施的条件：,必须有高品质的专业顾问公司的参与；,与中国的法律法规及行业惯例有冲突；,必须有高水准的总承包单位，承包商必须具备设计能力；,建筑师或项目管理单位或业主必须由充分的经验23,三、关于工程管理模式的建议,3.1,、工程管理模式的建议,3.1.1,工程管理模式介绍,（附件,6,）,3.1.2,工程合同架构建议,（附件,7,）,24,三、关于工程管理模式的建议,3.1.3,有关建议,设计及顾问团队,明确工程的项目管理者：,建筑师负责制，或,项目管理公司负责制，或,业主负责制，或其他,应具体界定其职责。

25,三、关于工程管理模式的建议,3.1.3,有关建议,根据项目的性质及国内设计单位的状况，建立一个合理的设计及顾问团队的架构，明确应聘请的顾问单位，详细界定各自的服务内容及范围（包括纵向及横向）及与造价控制相关的配合工作要求26,三、关于工程管理模式的建议,3.1.3,有关建议,熟悉设计及顾问团队的合同责任，充分发挥他们在项目建设全过程中的职能及作用，并做好日常监督及保证工作，如提供招标图及,技术要求文件,、编制合同图纸、参与,技术评标,、审核深化图、审批物料等27,三、关于工程管理模式的建议,充分发挥设计及顾问团队在价值工程、造价规划、方案比较过程中的作用完善设计及,技术规范,，图纸深度应达到总价包干合同或固定单价合同深度设计成果及技术规范应按标段分别提供，应明确界定标段界面，及与相关标段间的关系，确保不存在合同界面重叠或缺漏28,三、关于工程管理模式的建议,建立一个与业主管理要求相适应的工程管理流程，详细明确设计及顾问团队在每一个环节中的作用，如图纸发放、指示发出、设计修改、,材料审批,、,深化图审批,等29,三、关于工程管理模式的建议,2),工程合同架构,根据项目性质、工期、设计进度、业主管理、避税等要求，建立与之相匹配的工程合同架构体系。

合同体系应反映责任单一的原则，尽可能减少甲供合同一般划分至专业工程，不宜再细分采用包干合同，通过竞标定价，减少核价、批价、审价，减少认为定价的环节30,三、关于工程管理模式的建议,2),工程合同架构,加强询标环节工作，减少合同风险建立工程控制的管理流程，如工程指示、技术核定单、现场签证、设计修改等31,完,谢谢！,王伟庆,电邮：,,公司：,021-63301999,：,13901766165,32,。