人力资源管理咨询项目汇报过程

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,人力资源咨询项目第三阶段汇报,,北京李宁体育用品有限公司,01-10-26,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,*, 海量免费资料尽在此,北京李宁总部,,2001年10月26日,北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第三阶段汇报,01-10-26,0,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,,第三阶段工作简述 林海峰,, 李宁公司薪酬体系现状,林海峰,, 固定工资解决方案,谢德健,, 可变薪酬体系介绍 周颖源,,,第四阶段工作计划 林海峰,,今日议程,01-10-26,1,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,项目进度：第三阶段主体工作是薪酬结构设计,,制作职务,,说明书,,,建立绩效管理体系,,薪酬结构设计,职业发,,展设计,企业文化建设,人力资,,源流程,周次,汇报时间,9月3日,9月25日,10月15日,10月29日,11月5日,,业务流程,,优化,,佛山,,调研,工作,,规范,集中,,培训,1,2,3,4,5,6/7,8/9,10,11,12,01-10-26,2,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,第三阶段目标,1.李宁公司各岗位薪酬结构,,2.员工薪酬结构,01-10-26,3,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,第三阶段交付成果,1.公司薪酬管理规定,,2.各岗位薪酬：岗位工资级别表、岗位工资清单,,3.可变薪酬体系：业绩奖金发放对照表,,4.薪酬设计培训,01-10-26,4,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,,第三阶段工作简述 林海峰,, 李宁公司薪酬体系现状,林海峰,, 固定工资解决方案,谢德健,, 可变薪酬体系介绍 周颖源,,,第四阶段工作计划 林海峰,,今日议程,01-10-26,5,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,现状：李宁公司的平均薪酬水平事实上高于本行业平均水平，甚至高于薪酬最高的医疗设备行业平均水平，员工对薪酬的满意度却不高,资料来源：中华英才网, 《2000年薪酬调查》,01-10-26,6,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,现状：李宁公司的高层薪酬可以说是相当有竞争力的，远高于国内企业的平均水平，也与外商独资企业的总监中位值相当，但激励性不足,资料来源：智联招聘网、新华信资料,01-10-26,7,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,现状：李宁公司薪酬体系中，中层管理人员分为经理、协理、主管，分别分6级、3级、3级，不符合扁平化、规范化的管理原则,经理1级,经理2级,经理3级,经理4级,经理5级,经理6级,协理3级,协理2级,协理1级,协理3级,协理2级,协理1级,经理A,经理B,经理C,经理D,经理E,经理F,经理G,01-10-26,8,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,李宁公司薪酬体系存在一些需要解决的现实问题,部分岗位的贡献未被科学地测量，存在历史影响因素。

总监、经理层的年薪制未与绩效考评结果真正挂钩，体现不出奖惩机制的激励效果，不能有效强化工作的效益与效率员工与经理的收入悬殊过大，不能良好地激励关键岗位员工的积极性不同业绩的同级员工收入无差异，不利于调动员工的积极性01-10-26,9,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,“宽带可变”薪酬体系利用科学的方法，提供一种合理的解决方案,海氏打分,确定职级,绘制二次曲线,公司内外部专家对所有岗位逐一打分，确定不同岗位对公司的相对贡献，解决部分岗位定级不准的问题根据海氏得分将总监、经理、员工分别划分为三级、七级、二十五级适当缩小经理层与员工层的薪酬差距制定变动薪酬政策，引入二次函数确定个人业绩奖金，解决年薪制执行不到位的问题，解决员工激励程度不够的问题,01-10-26,10,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念，员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念,宽带可变,小步慢跑,,根据相对贡献及个体差异将总监固定工资分为,A,、,B,和,C,三级，同时不同的绩效得分对应不同的奖金根据相对贡献及个体差异将经理固定工资分为,A,、,B,、,C,、,D,、,E,、,F,和,G,七级。

划分的层级较少，差距不是很大，同级职位较多，强调对中层管理者以绩效管理（而不是等级管理）为主员工的薪酬变化频率宜加大小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使所有员工看到希望，做出努力员工层划分的层级有二十五级，层级多、差距小，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性01-10-26,11,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,,第三阶段工作简述 林海峰,, 李宁公司薪酬体系现状,林海峰,, 固定工资解决方案,谢德健,, 可变薪酬体系介绍 周颖源,,,第四阶段工作计划 林海峰,,今日议程,01-10-26,12,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,调整范围,岗位工资,浮动工资,效益工资,年终双薪,独生子女费,洗礼费,副食补贴,工龄工资,基本工资,托儿费,交通费,总经理奖励基金,调整前,调整后,季度/半年/年度奖金,年终双月薪,特殊津贴,工龄工资,岗位工资,独生子女费,通讯补贴,托儿费,交通补贴,年度效益奖金,基本工资,固定部分,变动部分,01-10-26,13,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,工龄工资维持原有标准，每人每年月工资增加80元，但从第11年起不再增加,工作年度,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,月度工龄工资,160,240,320,400,480,560,640,720,800,800,80,01-10-26,14,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,其他固定工资调整如下:,副食补贴,洗理费,通讯补贴,年底双薪,,(岗位工资),年底双薪,01-10-26,15,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,编写职务,,说明书,李宁公司岗位海氏分析步骤如下：,李宁公司岗位归并,李宁公司6人及新华信,,3人对岗位进行评分,统计并分析结果,对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并,职务访谈,根据海氏职位分析方法计算各职位的平均贡献度,根据评分人打分情况确定各层级职位的平均贡献度和离差,资料来源:新华信访谈和研究,01-10-26,16,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,通过内外部专家联合对岗位评分，得出各岗位海氏评分,01-10-26,17,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,李宁公司岗位共分为35级：总监层3级、部门经理层7级、员工层25级,0,5000,10000,15000,20000,25000,30000,35000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,岗位级别与月岗位工资对照表,总监层,部门经理层,员工层,岗位级别,岗位工资/月,01-10-26,18,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,从中高层岗位海氏评分结果可以得到：营销与管理岗位得分高于生产岗位,0.00,200.00,400.00,600.00,800.00,1000.00,1200.00,1400.00,1600.00,营,销,总,监,财,务,总,监,生,产,总,监,行,政,总,监,市,场,部,经,理,青,少,年,事,业,部,经,理,器,材,事,业,部,经,理,信,息,发,展,部,经,理,国,际,市,场,部,经,理,开,发,中,心,经,理,高,尔,夫,事,业,部,经,理,人,力,资,源,经,理,鞋,业,技,术,部,经,理,销,售,部,经,理,服,装,生,产,部,经,理,市,场,传,播,部,经,理,质,检,部,经,理,供,应,部,主,管,财,务,部,协,理,鞋,业,生,产,部,主,管,总监层,部门经理层,平均 1257分,平均 822分,岗位,海氏评估得分,01-10-26,19,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,通过海氏岗位评估对中高层岗位固定工资作了微小的调整，体现了管理岗位的相对价值贡献,,资料来源:新华信访谈和研究,0,50000,100000,150000,200000,250000,300000,350000,400000,营,销,总,监,财,务,总,监,生,产,总,监,行,政,总,监,市,场,部,经,理,青,少,年,事,业,部,经,理,器,材,事,业,部,经,理,信,息,发,展,部,经,理,国,际,市,场,部,经,理,开,发,中,心,经,理,高,尔,夫,事,业,部,经,理,人,力,资,源,经,理,鞋,业,技,术,部,经,理,销,售,部,经,理,服,装,生,产,部,经,理,市,场,传,播,部,经,理,质,检,部,经,理,供,应,部,主,管,财,务,部,协,理,鞋,业,生,产,部,主,管,开,发,中,心,协,理,岗位,固定工资,01-10-26,20,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,将目前中高层管理岗位商业保险作为变动工资，工作业绩考评与变动工资结合起来，真正实现激励效果,0,50000,100000,150000,200000,250000,300000,80分,85分,90分,95分,100分,110分,120分,注：以质检部经理与供应部主管为例说明,质检部经理,供应部主管,与目前工资持平,工作业绩考评成绩,年标准工资,01-10-26,21,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,总监总工资变化情况,,,,,,,,,0,500000,,,,,,,,目前总工资,80分,85分,90分,95分,100分,110分,120分,01-10-26,22,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,部门经理总工资变化情况,,,,,,,,,0,,,,,,,目前总工资,80分,85分,90分,95分,100分,110分,120分,01-10-26,23,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,与目前的工资相比，新的工资方案有效地控制了工资成本，当业绩考评平均成绩在97分以上时，中高层工资总额将超过目前水平,-800000,-600000,-400000,-200000,0,200000,400000,600000,800000,,,,80分,85分,90分,95分,100分,110分,120分,与目前相比,,工资总额持平线,部门经理,总监,业绩考评分,工资总额差距,中高层工资总额变化一览表,01-10-26,24,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,员工各岗位薪酬根据海氏评分结果进行了调整，大部分岗位在获得标准业绩奖金的条件下，薪酬小幅上升,岗位年工资变化范围,01-10-26,25,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,员工只有在业绩考评成绩非常优秀的情况下才能获得全部标准业绩奖金，从而激励员工努力工作,97800,88680,81156,77964,75000,70440,72492,0,20000,40000,60000,80000,100000,120000,80分,85分,90分,95分,100分,110分,120分,以培训专员,孙薇为例,71370,,目前年工资总额,,75000,调整后年工资总额,工作业绩考评成绩,年标准工资,01-10-26,26,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,与目前工资总额相比，在得到相同绩效考评成绩的情况下，员工层工资比中高层工资上升得更快,-1000000,0,,,,,,,80分,85分,90分,95分,100分,110分,120分,员工工资总差额,部门经理工资差额,总监工资总差额,业绩考评得分,,工资差额,01-10-26,27,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,根据员工工作性质，应将员工分为技术岗位、产品岗位、业务岗位、管理岗位，不同岗位的级别名称、固定工资与变动工资比例不同,岗位,级别名称,固定工资与变动工资比例,技术岗位,产品组岗位,业务岗位,管理岗位,高级设计师1级….,70%：30%,50%：50%,50%：50%,70%：30%,,设计师1级….,设计员1级,,高级产品经理1级….,,,产品经理2级….,,产品专员1级,A5,…….,E1,A5,…….,E1,01-10-26,28,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,,第三阶段工作简述 林海峰,, 李宁公司薪酬体系现状,林海峰,, 固定工资解决方案,谢德健,, 可变薪酬体系介绍 周颖源,,,第四阶段工作计划 林海峰,,今日议程,01-10-26,29,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,可变薪酬体系强调薪酬与绩效挂钩，研究表明，组织实施了工作绩效标准后员工生产率提高15%-30%,工作努力,高绩效,有价值的回报,工资满意度,期望链,价值链,资料来源：Kathleen Guinn and Robert Corona “Putting a Price on Performance”,01-10-26,30,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,可变薪酬体系由固定薪酬、变动薪酬复合构成，固定薪酬为常量，变动薪酬为变量，二者比例根据工作性质及承担的责任确定,变动薪酬,固定薪酬,01-10-26,31,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,变动薪酬由业绩奖金及年终效益奖两部分构成,业绩奖金,业绩奖金发放充分体现激励原则，严格按照绩效考评得分核算，将拉开业绩悬殊者的薪酬差距，高绩效伴随着高奖励。

总监、经理、员工将根据不同的政策发放业绩奖金年终效益奖,年终效益奖充分体现公平原则，在公司整体业绩完成的情况下给予全员奖励同一层次人员年终效益奖差距不会过大对公司员工适当倾斜，从而更好地调动员工积极性01-10-26,32,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,个人业绩奖金与绩效考评直接挂钩，突出按贡献分配的特点，对于绩效优秀的员工、经理、总监奖金发放率分别高达200%、170%与150%,01-10-26,33,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，,较一次分段函数平稳，有助于李宁公司在控制薪酬总成本的前提下使员工感到公平,上限,上限,示意图：,200%,业绩得分,业绩得分,200%,奖金发放率,奖金发放率,01-10-26,34,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,总监、经理、员工奖金发放政策分别对应三条曲线，对员工、经理、总监的奖金标准依次严格化，有助于提高中高层管理人员的责任感与使命感，加强中高层管理者对员工的指导与管理,员工,经理,总监,01-10-26,35,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,,激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，总监总收入可达到87.5万元，与外商独资企业相比也很有竞争力,01-10-26,36,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，经理层总收入最高可望超过35万元,业绩奖金,固定薪酬,01-10-26,37,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,激励因素：调整后在业绩指标得分达到120分时，典型岗位员工的收入总额提升幅度很大,固定,变动,,总收入,01-10-26,38,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,年终效益奖与公司整体业绩相联系，在公司整体完成任务的情况下发放，总额由董事会确定，可选方案列举：,方案一,方案二,方案三,,01-10-26,39,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,方案一：董事会下达销售额指标，当公司超额完成该指标时，根据利润率情况加以分类，按净利润相应比例(经验值)提取年终效益,01-10-26,40,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,方案二：董事会下达销售额、利润综合指标，当公司超额综合指标时，根据利润率情况加以分类，按利润超过目标部分相应比例(经验值)提取年终效益奖,01-10-26,41,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,方案三：董事会下达销售额、利润综合指标，当公司超额完成任务指标时，根据利润超标情况发放年终效益奖，提取比例基础为利润目标的5%+超额部分的相应比例（累进）,01-10-26,42,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,举例：董事会下达任务指标销售额8.5亿元,利润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(1、 利润率为3.5%),方案三,方案二,方案一,01-10-26,43,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,举例：董事会下达任务指标销售额8.5亿元,利润4千万元,公司顺利完成后三种方案比较(2、利润率为5%),方案三,方案一,方案二,01-10-26,44,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,年终效益奖分配方案以公平分配为原则，总监、经理、员工分为三级，每级人员的年终效益奖不超过/低于该级平均值的10%,,总监 10%-20%,经理 20%-30%,员工 50%-70%,01-10-26,45,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,年终效益奖分配方案中，建议采用的第三种分配方案总监、经理、员工个人实得额比例约为9.3：4.6：1,总监、经理、个人年终效益奖比例：,,26 : 9.8 : 1 16.3 : 6.8 : 1 9.3 : 4.6 : 1,员工,经理,总监,01-10-26,46,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,,第三阶段工作简述 林海峰,, 李宁公司薪酬体系现状,林海峰,, 固定工资解决方案,谢德健,, 可变薪酬体系介绍 周颖源,,,第四阶段工作计划 林海峰,,今日议程,01-10-26,47,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,项目进度：第四阶段主体工作是员工职业发展，兼顾企业文化,,制作职务,,说明书,,,建立绩效管理体系,,薪酬结构设计,职业发,,展设计,企业文化建设,人力资,,源流程,周次,1,2,3,4,5,6/7,8/9,10,11,12,汇报时间,9月3日,9月25日,10月28日,10月12日,11月19日,,业务流程,,优化,,佛山,,调研,工作,,规范,集中,,培训,01-10-26,48,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,阶段目标,阶段目标：,,1.,李宁公司职级设计,,2.李宁公司关键岗位员工职业发展设计,,3.完善人力资源管理流程,01-10-26,49,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,第四阶段主要工作,员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；,,确定各职级的级别变动；,,选择关键岗位员工在李宁公司的职业发展道路；,,了解目前李宁公司人力资源管理工作流程；,,对目前人力资源管理流程提出意见；,,完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。

01-10-26,50,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,第四阶段交付成果,员工职业发展手册,,职级变动表,,人力资源管理关键流程,01-10-26,51,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,第一周,第二周,10月28日,最终汇报,11月19日,11月12日,第四阶段工作安排,,员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望；,,根据公司的现有职务划分不同的职级；,,确定各职级的级差工资；,,选择典型岗位设计员工在李宁公司的职业发展道路了解目前李宁公司人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面；,,对目前人力资源管理流程提出意见；,,完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单11月5日,第三周,01-10-26,52,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,汇报结束,01-10-26,53,,2001 LINING (BEIJING) - PREZ03,。