非人事经理的人力资源管理培训——中山大学课件

单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,单击此处编辑母版标题样式,,*,非人事经理的人力资源管理培训,中山大学中外管理研究中心,1,目 录,,,一、人力资源管理概述,,二、,组织设计与工作分析,,三、,人才招聘与素质测评,,,四、,员工职业生涯规划,,五、,绩效考评与绩效管理,,六、企业文化与员工关系管理,非人事经理的人力资源管理培训,2,一、人力资源管理概述,,案例分析：,,,宏发集团的人才流失说明了什么？,,,,案例内容：,,,思考分析：,3,一、人力资源管理概述,1、企业发展战略与人力资源管理,, 知识经济与21世纪企业智力资本竞争,,——知识经济的核心：以人力资源和知识资本为,,中心的新经济——美国经济学家贝克尔指出：发达国家资本的,,75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人,,力资本成为人类财富增长、经济进步的源泉 企业发展与人才战略,,——企业竞争的三个层次,,——知识经济时代的战略性人力资源,4,1、企业发展战略与人力资源管理,,,案例,：,美国企业的人力资源战略,强大的经济实力,长期的人才战略,优,,厚,,物,,质,,待,,遇,一,,流,,工,,作,,环,,境,重,,才,,社,,会,,风,,尚,各国人才汇萃美国,美国是全球创新之源,,（科技-管理-服务）,科技领先推动新经济领先发展（,IT）,世界500强美国近半,先,,进,,民,,主,,政,,治,良 循,,环,,性 圈,一、人力资源管理概述,5,人事行政,,副总裁,人事经理,招,,聘,,主,,管,薪,,酬,,主,,管,培,,训,,主,,管,考,,核,,主,,管,CEO,,首席执行官,人力资源经理,专家中心,,报酬,,招聘甄选,,培训开发,,沟通,,传统性活动,,/变革性活动,现场岗位者,,通用人力资,,源管理者,,,,变革性活动,,/传统性活动,服务中心,,信息技术,,服务技术的,,处理,,,事务性活动,,新•旧,2、传统人事管理与人力资源管理的区别,一、人力资源管理概述,6,平等的,、,和谐的、共赢的,从属的,、对立的,劳资关系,变化的,、,挑战的,例行的,管理方案,更注重开发企业人员的潜在才能,注重管好现有人员,管理深度,强调人与事的统一发展的人力资源开发,以事为中心的绩效考核,管理焦点,主动开发型,被动反应型,管理活动性质,范围广泛,范围狭窄,HRM,实践,战略性,、,决策层,事务性,、,实际,,操作性,、,执行层,机构设置,视人力为资源,视人力为成本,管理视角,注重过程,注重成果,管理导向,现代人力资源管理,传统人事管理,对比项目,2、传统人事管理与人力资源管理的区别,一、人力资源管理概述,7,3、关于,HRM,的几个基本概念,,——人事管理 ——人力资源管理 ——人力资本,,人力资源管理,（,Human Resource Management）,：,,所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、,,激励及控制调整的过程。

包括人力资源规划、人员招,,聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等一、人力资源管理概述,8,3、关于,HRM,（,Human Resource Management）,,几个基本概念,,——人事管理 ——人力资源管理 ——人力资本,,人力资本概念,（,Human Capital）,：,,所谓人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专,,业知识与技能它是对人力资源进行开发性投资所形,,成的可以带来财富增值的资本形式一、人力资源管理概述,9,人力资源管理内容,人,,力,,资,,源,,战,,略,,规,,划,组,,织,,设,,计,,工,,作,,分,,析,招,,聘,,与,,录,,用,培,,训,,与,,开,,发,员,,工,,福,,利,,薪,,资,,管,,理,员,,工,,绩,,效,,考,,核,员,,工,,激,,励,,与,,发,,展,人,,事,,调,,整,,档,,案,,管,,理,员,,工,,关,,系,,合,,同,,管,,理,4、人力资源管理的内容,一、人力资源管理概述,10,,人力资源,,管理建设,,框架图,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘,,根据工作说,,明书的要求,,条件招聘,职务说明书,,岗位职责、权限、工作内容、,,年度任务目标、岗位技能要求,,任职资格、待遇等,员工培训,,根据说明书,,对技能的要,,求进行培训,岗位评估,,评价出每个岗位的价,,值、确定岗位等级,工作目标,,设定年度岗位,,要实现的目标,制定薪资方案,,建立工资等级制度，,,制定相应的工资福利,绩效考核,,进行目标考核，根据,,结果决定奖金、晋升,一、人力资源管理概述,11,,3,P,的核心地位,工作,,分析,薪酬,,福利,绩效,,考核,怎么做？,做什么？,谁来做？,做 得,,如 何,价值链,激励性,再循环,价值创造,价值评估,价值分配,人力资源价值链,一、人力资源管理概述,12,,,5、人力资源管理的几个基本原理,,,系统优化原理：,指人力资源系统经过组织、协调、,,运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论,,,能级对应原理：,不同能力的人，其在企业中的责、,,权、利应有差别，合适的人放到合适的位置上,,,系统动力原理：,通过一定的方式激发人的工作热,,情，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力,,（成就感与挫折感、危机意识）,,,反馈控制原理,：人力资源管理中的各个环节是相,,互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变化,,都会产生连锁性反应,一、人力资源管理概述,13,,,5、人力资源管理的几个基本原理,,,弹性冗余原理,：,,——留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行,,,互补增值原理：,,——由于人力资源个体差异化，员工在知识、能,,力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性,,,利益相容原理：,,——员工与企业是互相依存的，双胜双赢,,,竞争强化原理：,,——物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则,一、人力资源管理概述,14,6、,总经理、直线经理、人力资源经理,,,企业所有的管理者都是人力资源管理者,,包括：——总经理,,——直线经理,,——人力资源经理,,,两类人力资源管理者,,——一般人力资源管理者,,——专业人力资源管理者,一、人力资源管理概述,15,6、,总经理、直线经理、人力资源经理,,,总经理的人力资源管理职责,,——制定人力资源战略,,——制定/批准制度,,——推行政策、制度实施,,——资源调配,,——建立、维持企业文化,,——执行带头人,一、人力资源管理概述,16,6、,总经理、直线经理、人力资源经理,,,直线经理,（直线管理者：,,——是一般人力资源管理者,,——是,HRM,实践活动的主要承担者.,,,人力资源经理职能管理者：,,——是专业人力资源管理者,,——是人力资源管理程序,、,方法,、,政策的,,制定者.,一、人力资源管理概述,17,,直线经理与人事经理的相互作用：,,——人力资源经理要求直线经理提供信息,给予更,,多的支持;,,——直线经理要求人力资源,,经理在人力资源管理实,,务上，不光是监控和评,,价的角色，更多的是应,,起到服务与咨询的作用.,一、人力资源管理概述,18,7 、重新定位人力资源管理者的角色,未来/战略,现在/操作,过 程,人 员,战略伙伴,变革推动者,人事管理专家,员工激励者,人力资源管理者的新角色,一、人力资源管理概述,19,8、人力资源管理的挑战,,,,全球化的挑战,,,,新技术的挑战,,——,人力资源管理信息系统,,——电子化人力资源管理,,,变化管理的挑战,,,开发人力资源的挑战,,,,成本抑制的挑战,,一、人力资源管理概述,20,9、,人力资源管理的发展,,,e-HR（ Electronic Human Resources）,组,,织,,机,,构,,系,,统,人,,才,,规,,划,,系,,统,招,,聘,,录,,用,,系,,统,培,,训,,开,,发,,系,,统,绩,,效,,考,,评,,系,,统,员,,工,,资,,讯,,系,,统,人,,事,,调,,整,,系,,统,员,,工,,发,,展,,系,,统,考,,勤,,管,,理,,系,,统,薪,,酬,,管,,理,,系,,统,e,-HR,系统十大模块,一、人力资源管理概述,21,,5%,,战略规划,,15%,,战略规划,15%员工,,管理与,行政事务,,80%,35%员工,,管理与,行政事务,,50%,20%,,战略规划,60%员工,,管理与,行政事务,,20%,传统人事管理,人力资源管理,E-HR,管理,,电子化人力资源系统推动了,HRM,的变革,一、人力资源管理概述,22,二、组织设计与工作分析,,1、企业组织设计（挂图1-1）,,,,一个企业好比一座房子,,,——,组织结构好比房子的框架,,——部门就是各个不同的房间,,——岗位设置就是在各房间摆椅子,,——工作分析就是判断坐在椅子,,上的人应做哪些工作，应给,,什么回报以及坐在这把椅子,,上的人应具哪些条件,23,董事会,总经理,财,,务,,部,电,,脑,,技,,术,,部,信,,息,,中,,心,营,,销,,策,,划,,部,研,,发,,中,,心,生,,产,,部,市,,场,,拓,,展,,部,营,,销,,业,,务,,部,总,,经,,理,,办,人,,力,,资,,源,,部,某企业组织架构,,传统直线职能制,分管副总,分管副总,分管副总,二、组织设计与工作分析,24,,图解工作,,分析内容,,,怎么做？,做什么？,谁来做？,工作分析,什么条件？,目标规划,基本职责,任职资格,任务内容,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,二、组织设计与工作分析,25,2、职务说明书的内容,,,由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作,,环境四大部分组成。

,基本资料,（八项）：,,——,岗位名称,——,直接上级职位,,,——,所属部门,——,工资等级,,,——,工资水平,——,所辖人员,,,——,定员人数,——,工作性质,二、组织设计与工作分析,26,1、内部人才选拔,●,人才数据库与内部人员调整,,●,竞争上岗选拔内部人才,流,,程,,示,,意,,图,发,,布,,信,,息,接,,受,,报,,名,资,,格,,审,,查,确,,定,,竞,,选,,名,,单,进,,入,,竞,,选,,流,,程,书面,,提交,,方案,公开,,竞选,,演说,专家,,评审,现场,,评分,审定,三、人才招聘与素质测评,27,2、招聘筛选金字塔,1200,50,100,150,200,新雇用人员,,接到录用通知者（2：1）,,实际接受面试者（3：2）,,接到面试通知者（4：3）,,招募引来求职者（6：1）,三、人才招聘与素质测评,28,3、人才素质测评“测”什么,●,基本能力、人格、动机、行为特点等,●,应用判断要素：,——,人与组织的发展方向是否相符合？,——,人与岗位是否具备适配性？,——,绩效表现和潜能评价？,A、,面向过往的——面试、简历审查、背景调查；,B、,面向现实的——业绩与态度评价；,D、,面向未来的——个性、动机、智力、职业倾向、 领导能力。

分类：智商测评、情商测评、性格特征测评、职业兴趣测评,三、人才招聘与素质测评,29,4、面试,●,面试的一般程序,应试者资格确定,考 试,,测 验,确定面试人员,实施面试,面试结果,,分析评价,会同用人事,,部门确定人选,面试结果反馈,资料存档,三、人才招聘与素质测评,30,●,面试的类型,,——,非定向面试,（初步面试、非结构化面试）,,——,定向面试,（结构化面试）,,——,不同人数的面试,,,个别面试、小组面试、集体面试和流水面试,,——,压力面试,,——,情景面试,（行为描述面试——非语言）,,●,面试技巧与心法,三、人才招聘与素质测评,31,1、马斯洛的需求层次理论,,,高层次的,,社会需要,低层次的,,基本需要,生存需要,安全保障,社会交往,尊重需要,,自我实现,四、员工职业生涯规划,32,2、竞争的  三度空间 示 意 图,竞争,密集区,竞争,宽松区,竞争,,垄断区,普通的人员,,艰辛地生存,优秀的人才,,高品质生活,卓越的人物,,理想的境界,竞争,四、员工职业生涯规划,3、个人规划——,规划的若干步骤,,●,职业选择,,——性格与职业的匹配,,——兴趣与职业的匹配,,——特长与职业的匹配,,——内外环境与职业的匹配,,●,职业生涯路线的选择,,,——我想往哪一条路线发展？,,——我能往哪一条路线发展？,,——我应该往哪一条路线发展？,四、员工职业生涯规划,34,4、企业为员工进行职业生涯规划,,●,现代企业的人才观,,,——以人为本——人力资源——人力资本,,●,企业管理的根本点,,,——引进人才、开发智力、合理使用人才,,——搭建适合人才成长的平台,,——解决员工的后顾之忧,,●,企业发展与员工个人的发展,,,——待遇留人：合理的薪资和良好的福利,,——情感留人：感情动物需要大家庭的温暖,,——事业留人：共同的目标，共同的成就感,四、员工职业生涯规划,35,●,企业为员工设计发展规划,,——企业为员工提供了广阔的舞台,,——企业为员工指明了发展方向,,——企业为员工确立了奋斗的目标,,——企业为员工提供了向上发展的空间,总公司,,高级职员,总公司,,部门经理,支公司,,管理层,分公司,,高级管理层,总公司,,高级管理层,分公司,支公司,公司总部,支公司,,初级职员,分公司,,初级职员,总公司,,初级职员,分公司,,高级职员,支公司,,高级职员,分公司,,部门经理,支公司,,部门经理,举例：员工职位晋升,四、员工职业生涯规划,36,●,企业为员工设计发展规划,基层,,普通工作,基层,,管理工作,中层,,管理工作,高层,,管理工作,你,你,你,你,你,你,企业人才,人才测评,绩效考核,培训评估,四、员工职业生涯规划,37,1、绩效考评的若干原则,,●,客观、公平与开放原则,,●,积极反馈原则,,●,定期化制度化原则,,●,可行性实用性原则,,●,定性与定量原则,,●,模糊与精确原则,五、绩效考评与绩效管理,2、传统与现代考评的区别,绩效,奖惩,“规范化”,传统考评,现代考评,绩效+能力,过程+奖惩,规范化+人性化,目的,手段,特点,五、绩效考评与绩效管理,3、现代绩效考评的总体目标,组织,,目标,,双重,,目标,达成双赢,工作绩效,,个人,,目标,,能力提升,,五、绩效考评与绩效管理,4、绩效管理的过程,现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程,教练/,考评/检查,目标/计划,回报/反馈,沟通,观察,计划改进,面谈,绩效,,管理,五、绩效考评与绩效管理,41,绩效管理,5、绩效管理支持系统,,文,,化,,与,,战,,略,,,HR,,规,,划,,策,,略,,企,,业,,薪,,酬,,制,,度,内,,部,,培,,训,,机,,制,五、绩效考评与绩效管理,6、平衡记分卡,,（,Balanced Scorecard，BSC）,,九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出,,,它是一种战略管理思想,,——综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系,,,平衡记分卡/法或“综合记分卡/法”,五、绩效考评与绩效管理,7、平衡记分卡（,BSC）,的核心思想,,●,突破了传统的以财务为核心的计量评价体系,,●,把组织的战略目标与实现的过程联系起来,,●,把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来,,●,通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致,,●,它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，,,●,分为四个方面：,财务/客户/内部经营过程/学习和成长,,这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。

五、绩效考评与绩效管理,7、,BSC,核心思想,,操作上：,把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工；,,把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响；,,企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况五、绩效考评与绩效管理,BSC,各方面关联图,,财务类指标,,投资回报、现金流,,赢利率、利润等,内部流程,,安全事故率,,工程项目质量,,返工率,,合理化建议,客户,,客户满意度,,市场份额,,用户数量,,平均用户收益,学习与成长,,新业务服务收入,,内部员工满意度,,员工收入,,技能提升率,远景,,与战略,五、绩效考评与绩效管理,8、,BSC —,内容,,●,财务指标,：财务报表（资产负债表）,,●,顾客导向经营绩效指标,,●,人力资源管理指标,,●,企业内部流程绩效衡量指标,,●,学习、创新和发展绩效指标,,●,以上称为,关键绩效指标,KPI：,,（Key Performance Indicators）,,是衡量企业战略实施效果的关键指标,五、绩效考评与绩效管理,,获得,KPI,的方法,,,●,鱼骨图（,Fish-bone）,分析法,,●,头脑风暴（,brain-storm）,法,9、如何获得,KPI：,,（1）,KPI—,步骤,五、绩效考评与绩效管理,（2）建立,KPI,体系的,SMART,原则,S:,具体的,M:,,可,,度,,量,,的,A:,,可,,实,,现,,的,T:,有时限的,R:,现实的,SMART,,原则,9、如何获得,KPI,五、绩效考评与绩效管理,（2）建立,KPI,体系的,SMART,原则,,,●,,S-Specific,具体，不能笼统,；,,,●,,M-Measurable,可度量,，,,——指绩效指标是数量化或者行为化的，,,——验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

●,,A-Attainable,可实现，指付出努力的情况下,,可以实现，避免过高或过低的目标,●,,R-Realistic,现实性，指绩效指标是实实,,在在的，可以证明和观察●,,T-Time bound,时限，完成绩效指标的期限9、如何获得,KPI,五、绩效考评与绩效管理,自我鉴定,直属上司考核,主管领导审核,汇总上报,人事考核部门组织实施,10、实施考核的一般流程,互动沟通,互动沟通,考核反馈,参考案例：,某公司绩效考核作业流程,面谈/评议,五、绩效考评与绩效管理,11、沟通在考核中的重要作用,,,●,考核者与被考核者心灵之间的桥梁,,,●,实现良性考核的途径,,,●,考核过程的价值（只重结果的弊端）,,,●,防止衍化为警察与违规者的关系,绩效面谈与考核评议会,五、绩效考评与绩效管理,绩,提,改,效,升,进,绩效考评,,职责/实施,,/考评,选拔与招聘,内部,,员工关系,培训开发,报酬方案,,设计与调整,HR,规划,应用示意图,五、绩效考评与绩效管理,1、企业文化的内容,,——包涵十个方面的内容,,,●,,企业精神,,●,,企业价值观,,,●,,企业目标,,●,,企业伦理道德,,,,●,,企业制度,,●,,企业民主,,,,●,,企业文化活动,,●,,企业形象,,,,●,,企业素质,,●,,团队意识,六、企业文化与员工关系管理,54,2、企业文化的特征,,——有九大特性,,,●,,人文性,,●,,社会性,,●,,集体性,,,,●,,个异性,,●,,社区性,,●,,综合性,,,●,,规范性,,●,,时代性,,●,,民族性,六、企业文化与员工关系管理,55,3、良好的企业文化对沟通管理的价值,,●,从人性的特征说起,,——环境对人的影响,,——氛围与从众心理,,●,学习型组织与管理沟通,,——共同愿景,,——头脑风暴,,——深度汇谈,,4、精神层次、思想境界对沟通的影响,六、企业文化与员工关系管理,56,5、员工关系融洽与工作氛围,,6、影响员工关系的各类因素,,●,物质利益因素,（分配机制的公平性）,,●,管理机制因素,（责权利关系的对等性）,,●,企业文化因素,（长期形成的氛围）,,●,个人境界因素,（个人综合素质）,,●,特殊环境因素,,7、劳动合同管理（法律因素）,,8、劳动争议与纠纷解决,六、企业文化与员工关系管理,57,游戏：,,,信任倒伏,,,,1、游戏内容：每小组8人,,2、规则要求,,3、注意事项,,4、思考：这个游戏给你的最大感受是什么？,,,解决纠纷的最佳途径：建立信任,六、企业文化与员工关系管理,58,谢谢大家！,非人事经理的人力资源管理培训,59,。