关键岗位人才盘点与发展（32页PPT）

关键岗位人才盘点与发展,要点,与难点,用一个常见的案例来开始吧,A,公司，处于一个人才竞争激烈的行业人员规模数千人，公司业务发,展良好，产品和品牌都具有竞争力人才保留工作是各业务部门和,HR,共同关心的话题HR,推动高层管理者在人才管理上达成共识大家都认为，当前情况下 要想保留关键岗位上的人才，需要：,1.,建立具有激励性的分配机制；,2.,清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；,3.,开展有针对性的培养活动，加速人才成长在人才管理方面，公司的年度核心任务是,四大任务,1.,根据,A,公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未 来重点培养的高潜力人才（,High,Potential),；,2.,对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升 的领域；,3.,完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完 善干部档案,;,4.,明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的,2-3,个岗位有针 对性地制定加速培养计划，并开始实施；,分成两个子项目来开展：,1.,子项目一：人才盘点,（上述前,3,条）,2.,子项目二：关键人才培养与发展（上述第,4,条）,项目针对的对象,高潜力人才,HIPOS,关键岗位要求,业绩要求,能力要求,领导 力标 准与 测评,子项目一：人才盘点,所有经理及以上人员，,以,及关,键,核,心,技,术,骨干,。

子项目二：关键人才培养与,发展,依,据人,才,盘点选,出,的核,心,人才,（大约占上述干部总数的,15%-20%,左右），设计针对,性,的培,养,计划并,实,施对,基层,和,新任,管,理者实,施,核,心,管理 四任务培训）,方案实施流程,平时行为表现,业绩表现,360,度评估,组织氛围调研,输入,上级评价,人才盘点会议,（,在,H,R,协助下,填写,评价表，,准备人才盘点会议的资料）,公司的,领,导力,模,型,能力,业绩,高,中,低,低,中,高,对盘点,个人发展计,划,（,ID,P,）,姓名,所在单位,直接上级,HR,职业期望,（,34,年）,能力优势,1,）,2,）,希,望在,一,年,内,提升,的,能,力,岗位实践（,70%,）,人际关系（,20%,）,培训（,10%,）,1,）,晋升,阅读,2,）,轮岗,学习模仿,课堂培训,3,）,项目锻炼,网上学习,落实 培养 措施,实施步骤,准,备测,评,者和,评价者名单,实,施网,上,测评,制,定个,人,测评,报告,完,善个,人,档案,上级评价,人才盘点,实施人才培,养,根据,HR,提供的,工具表格完成 对下级的评价,把,下级,放,入九,格,图，,并,进行 综合排序,对,下级,的,职业,发,展提,供,书面,建议,每位总监与,H,R,专 家、公司领导讨 论自己的业务规 划、人才状况、人才培养建议,由,公司,领,导参加,的,对总,监,的盘点,会议,对,20,%,左右的高 潜,力人,才,制定个,人发展计划,由直接上级对下 属人员进行“发 展反馈”,HR,协助业务,部门 领导实施高潜力 人才的个人发展,计划,4,周,网上领导力测评,3,周,3,周,周期为,1,年,步骤一：实施网上领导力测评,主要策略：基于,A,公司领导力模型、通用文化价值,观,，实,施,360,度,评估 组织氛围调查或,Q12,员工敬业度测评,完善干部履历表,成果：,个人测评报告,领导力测评标准,从此进入,发现优势,因才适用,领导力素质,（,A,公司领导力模型,+,核心价值观）,敬业员工,忠实客户,可持续发展,实际利润增长,股票增值,Q,12,调研,或组织氛围,1.我知道对我的工作要求,。

2.,我有做好我的工作所需要的材料和设备3.,在工作中，我,每天,都有机会做我最擅长做的事4.,在过去的,七天里,，我因工作出色而受到表扬5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6.工作单位有人鼓励我的发展7.,在工作中，我觉得我的意见受到重视8.,公司的使命/目标使我觉得我的工作重要9.,我的同事们致力于高质量的工作10.,我在工作单位有一个,最要好,的朋友11.,在过去的,六个月内,，工作单位有人和我谈及我的进步12.,过去,一年里,，我在工作中有机会学习和成长360,度评估,1.360,度测评报告样例,能力方面,2.360,度测评报告样例,组织氛围调查,参与者自己的士气状况,下属人员的士气状况,合作信任,公平性,学习发展,合作信任,公平性,学习发展,组织氛围调查结果示意,By,Performance,Grading,1-,Excellent,2-,M,eet/Exc,eed,3-,Met,Some,4-,Deficient,5-,Unrated,Lenovo,2006,Overall,C01.,Our,pany,is,functioning,well,as,a,global,organization.,3.10,3.09,3.20,3.67,3.61,3.24,C02.,My,fellow,employees,are,optimistic,about,the,panys,future.,3.123.07,2.93,3.70,3.68,3.24,C03.,Employees,take,accountability,for,the,results,they,are,expected,to,deliver.,3.81,3.76,3.81,3.98,4.00,3.84,C04.,My,supervisor,encourages,me,to,take,calculated,risks.,3.56,3.32,2.88,3.02,3.28,3.31,C05.,Highly,talented,people,are,attracted,to,join,our,pany.,3.283.21,3.20,3.77,3.69,3.35,C06.,I,trust,that,the,pany,will,always,act,in,the,employees,best,interests.,2.872.75,2.67,3.22,3.19,2.88,C07.,The,skills,of,our,employees,will,allow,us,to,achieve,our,strategy.,3.643.56,3.54,3.85,3.84,3.65,C08.,The,strategy,of,the,pany,provides,a,clear,direction,for,the,employees.,3.343.23,3.10,3.62,3.68,3.36,C09.,There,are,the,right,processes,and,systems,in,the,pany,to,delivery,on,our,strategy.,2.90,2.89,3.01,3.53,3.46,3.05,C10.,My,supervisor,provides,helpful,coaching,and,feedback.,3.67,3.44,3.22,3.55,3.59,3.50,C11.,The,pany,values,municated,by,our,management,are,meaningful,to,me.,3.533.36,3.133.02,3.12,3.47,3.61,3.43,C12.,The,pany,changes,and,improves,faster,than,our,petitors,improve.,3.00,3.69,3.54,3.18,3.360,度测评报告样例,敬业度,也可以选择用Q1,2,来替代,/12,4,、干部履历表示例,照片,个人信息,性别,:,籍贯,:,学历,/,专业：,毕业院校,:,入职时间,:,直接上级,/,职级,:,职业发展,期望的职业机会,时间,绩效信息,09,年绩效成绩,:,整体表现,:,潜力：,离职意向,可释放性,四海为家性,近三年主要的工作成就,2008-2010,带兵,发展人才,激励团队,布阵,战略思维,商业意识,提效率,塑造组织效能,跨部门合作,姓名,&,职衔,:,部门,工作地点,职级,:,上一次评级时间：,灵活性,关注效率,鼓励创新,责任性,重视授权,鼓励冒险,工作标准,持续改进,追求卓越,激励性,急校为本,即使认可,团队协作,愿意贡献,互信合作,组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展觃划,组织领导力诊断报告和发展规划报告 1、方法论,2、我们的发现,A公司总体分析,领导力优势,领导力丌足,分业务单元的分析,各自的领导优势,各自的领导力丌足,3、我们的建议,组织领导力发展建议,非人力资源方面的建议,4、下一步行劢方案,个人层面的成果：个人领导力测评报告,为每一位接受评估的干部提供一份个人领导力测评报告，报告中包含,各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；,组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，管理者更好地解读测评报,告，增进自我认知，制定行劢计划。

整合培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训步骤二：上级评价,主要策略：,两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价,管理者是“下级评价和发展的,”,O,w,ne,r,，,HR,是,工,具,方,法,的,支,持,者 先综合个人经验、业绩、素质进行定性评价 再运用九格图方式，进行定量评价,成果：,对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 按照,HR,提供的模板，准备好人才盘点会,议,（步,骤,三）,的,所使,用,的,资料,评价操作流程,子公司总经理,总监,总监,总监,总监,经理,经理,经理,经理,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,根据连续四个季度的业绩,突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐比 例为,1,0,%1,5,%,名单确定,后，由,HR,为每位甄选出来,的优秀员工完成个人评价 表和个人发展计划表总经理负责完成对总监的,评价；总监负责完成对下 属经理的评价同时进行！,个人能力综合评价表,九格图,综合排序,待发展的素质：用具 体行为,描,述出,来如：关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级,对如何使用这些工具表格，,HR,将提供操作手册,评价工具,1,：在,HR,协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表,Personal profile),根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少,3,个待发展的素质,/,能力项,关,键经,历,主,要成,就,此,表仅,为,示,意,用到的评价工具,/,表格,用到的评价工具,/,表格,评价工具,2,：九格图,贡献者,完成胜任者,杰出绩效者,可提拔,6,个月内新被提拔人,员,（,7,）,提升绩效,（,8,）,现在需被提拔,（,9,）,在原岗位,上发,展,发挥优,势,，提,升,绩,效（,4,）,发挥优,势,，提,升,绩,效（,5,）,发展其,更,高级,的,技,能（,6,）,不能被提拔,降职或辞退,（,1,）,发挥优势提升绩效,（,2,）,经验丰,富,的“,老,鸟,”,（,3,）,业绩,(,Performance),结果,/,达成岗位要求的程度,能,力,p,e,te,ncy,&,B,eh,a,vi,o,r,）,素,质、,经,验,和,知,识,水,平,&,更,高一层,岗,位的,要,求,用到的评价工具,/,表格,评价工具,3,：综合排序,根,据综,合,表现，,所,负责,岗,位重要,性,，对,下,属人员,进,行综,合,排序：,1,、（,Nam,e,）,2,、（,name),3,、（,name,）,4,、（,nam,e,）,5,、（,nam,e,）,6,、,7,、,8,、,9,、,10,、,下属中谁离开让你最,难受？,评价工具,4,：安排关键岗位的继任计划,岗位名称,当前任职者姓名,Name,Name,Name,Name,Name,Name,当 前 任 职 者,现 在 可 以 接 替 者,Name,(Current,Title),N。