项目管理培训课件材料

项目管理培训,项目管理,项目管理概述,项目启动过程,项目核心过程规划,范围、进度、资源、风险管理,组织和管理项目团队,建立沟通和交流机制,项目执行和综合控制,项目的收尾和评估,概述,什么是项目？,美国项目管理协会,PMI(Project Management Institute),定义：,是为创造,独特的,产品或服务的,临时性,工作,特点：,唯一性、时限性、渐进明细,要素：,时间,(,进度,),、成本、目标、范围,关键人物：,发起人（,Sponsor,）：,提供资源，决定启动、验收或终止干系人（,stakeholder,）：,对项目有影响力，或受项目影响的人或者组织概述,什么是项目？,每天收料、发料；每天做订货合同？,降低收料时间方法；缩短送修周期任务？,概述,什么是项目管理？,项目管理的过程是一个,寻求平衡,的过程：,时间,(,进度,),、成本和目标质量,有不同需求和期望的干系人,需求：明确表示出来的要求,期望：未明确表达出来的要求,永远无法满足所有人的要求,概述,项目管理特点？,项目管理 特 点,创造性,复杂性,项目经理,专业组织,系统性,关键的不是你啥都知道，而是在你不知道时也知道咋办！,概述,项目管理要素,目的,(,客户满意度,),范围,组织,时间,成本,质量,限定的时间、有限的成本（资源）、通过项目组的沟通协调并实施，最终达到客户满意的质量。

概述,项目管理的生命周期,选择项目确定需求,制定计划,执行和控制,验收、评估、结束,立项,计划,控制,执行,收尾,项目计划,计划变更,变更请求,纠正措施,概述,项目管理本质,方法论：,是一种过程管理的框架，涉及大量的通用的管理理论与方法,项目管理的实施，需要“项目管理系统”的支持,概述,项目管理精髓,系统,受控,项目启动,启动阶段要解决的主要问题？,明确目标：,项目的服务或产品所必须完成或者必须具备的品质早期的风险与质量控制,：确定项目的资源和进度要求项目的启动过程：,明确项目发起人、项目经理，成立项目组并,正式,召开项目启动会议项目启动,确定目标的原则,-SMART,Specific,：具体、,明确,Measurable,：可测量,Achievable,：可实现,Relevant,：相关性（可证明和观察）,Time-based,：时限性,项目核心规划过程,-,范围计划,项目需求与项目范围的区别,?,项目需求,是项目团队与用户（发起人）之间的共识，作为对项目“完成”的定义项目范围,是项目团队通过对项目的分析和分解，得到的工作范围即完成项目目标所要做的所有工作项目核心规划过程,-,范围计划,工作分解结构：,WBS,准备公司晚会,前期准备,场地预订,人员安排,活动策划,经费预算,来宾邀请及确认,晚会执行,开场仪式,表演,安保,颁奖抽奖,收尾工作,费用结算,庆功会,总结报告,目标工作逐步细化,项目核心规划过程,-,范围计划,如何获得,WBS,WBS,是将项目目标逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，知道分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活动分析与定义为止的一种方法。

将项目的,重要,“生命周期”作为第一级分解,将“可交付件”作为第二级分解,分解细度取决于能否支持成本与进度的管理,项目核心规划过程,-,进度计划,制定项目的进度计划,对项目的工作进行排序,识别项目工作清单中各项工作的相互关联与依赖关系，并据此安排项目各项工作的先后顺序,项目活动工期预估,对项目各项工作的用时进行估算,对进度计划的分析（关键路径）,制定进度计划,根据工作的定义、排序、工期估算制定进度计划,项目核心规划过程,-,进度计划,项目进度时间表,-,甘特图,项目核心规划过程,-,进度计划,计算关键路径、活动浮时,关键路径,网络图中最长路径,最可能引起项目延迟,在项目进行中有可能改变,活动浮时,不影响后面工作的前提，可以浮动时间，,最晚开始和最早开始的时间差,项目核心规划过程,-,进度计划,项目进度控制的关键要素：,依据关键路劲设置关键点并严格控制,向关键路径要时间，向非关键路径要资源,项目核心规划过程,-,资源计划,确定项目资源,需要什么资源：人、设备、材料需要多少？,项目成本的构成与科目,直接成本：人工、消耗的物料、设备、咨询,费用,间接成本：各种摊销费用,不可预见费：应急储备与管理储备,不要按照最理想的情况考虑资源的消耗,项目核心规划过程,-,资源计划,人力资源任务表,-,角色和责任,P=,参与,A=,负责,R=,审核,I=,输入,S=,签收,A,P,P,F,P,I,P,S,测试,P,A,S,R,开发,P,I,A,R,S,设计,P,A,S,功能,P,P,A,R,S,需求,.,E,D,C,B,A,人员,阶段,项目核心规划过程,-,风险管理,风险管理（略）,不确定,相对确定,心中有数,组织和管理项目团队,组织模式,职能型,优点：,人员使用灵活，易于交流,缺点：,部门利益至上，干系人利益得不到重视,组织和管理项目团队,组织模式,项目型,优点：,人员经理集中，集中决策,缺点：,人力资源浪费，设备和人员不能在项目间共享，经验难以共享,组织和管理项目团队,组织模式,矩阵型,优点：,管理与技术分开，发挥各自优势；人力资源最大化。

缺点：,人员双重领导，沟通复杂,强矩阵 弱矩阵,组织和管理项目团队,项目经理职责,项目经理,的职责,计划,建立办公室,制订制度,控制,组织,激励,组织和管理项目团队,项目经理能力,优秀的领导能力,快速的应变能力,良好的人际交往能力,高效的时间管理能力,高效的激励能力,非凡的沟通能力,项目经理应具备的能力,运用项目管理知识和技术能力,组织和管理项目团队,团队精神与工作绩效示意图,-,临时团队,建立沟通和交流机制,前面讲过项目管理的过程就是一个寻求平衡的过程，因此项目管理过程中沟通显得异常的重要项目开始前需要做好沟通计划，沟通文档的模板培养沟通技巧：,作为项目经理学会“听”比会“说”更重要,项目执行与控制,按照计划执行：定期进行汇报和审核,汇报周期管理：按照关键路径设置汇报周期,问题跟踪管理：确保所有问题专人负责限时反馈,严格控制变更：减少变更、按照流程正确处理变更,关键中的关键,项目收尾与评估,项目正式验收：确认所有项目目标均已完成,项目资料存档：项目过程中的文档存档,总结经验并分享：经验教训形成文档，培训分享,项目成果固化：流程、手册,项目管理经典案例,诸葛亮借东风,项目背景,：,话说赤壁大战在即，周瑜突然发现隆冬应该不会有东南风，火攻恐难奏效，顿时气急攻心，口吐鲜血，孔,明闻讯前来,项目经理,：诸葛亮,项目团队组长,：周瑜,项目时间,：一周,项目交付物,：东风,项目风险,：不可预知性资源，风险极大,项目运作模式,：项目经理借助项目预测工具，提前判断到了风向趋势,项目详情,孔明：,都督莫非有心事？,周瑜：,先生怎知？,孔明：,我有一良策，可医都督之病。

说完写了,16,个大字给周瑜：欲破曹公，宜用火攻，万事俱备，只欠东风）,周瑜心想：,Oh,My God,！孔明真神人也孔明摇着羽扇心道：,早就看了未来一周的天气预报了，连这种都不去研究，怎么来统兵打仗啊，切！,项目结论：,亮曰：“为将而不通天文，不识地利，不知奇门，不晓阴阳，不看阵图，不明兵势，是庸才也”,项目管理中对于未来趋势的判断是极为重要的，做决策时需要提前判断未来有什么风险，怎么去处理这种风险，这样项目才有可能成功,。