第十部分：四个阶段的推进步骤

1、第十部分：四个阶段的推动步骤 第十部分：四个阶段的推动步骤 作者：yyq123 & jhkzz 以上四个阶段的过程，将帮助企业更快的传递实践，更好地共享学问。这个方法论是从众多胜利案例和实践阅历中总结生成的。但是每个企业都是不同的，而且在实施过程也会遇到不同的问题，所以在应用这个模型时，须要优秀的诊断和变革实力做为支持。After all the whys and whats, its time for the how-tos of transfer.phase #1 PLAN 1.评估当前状况 我们只有清晰了今日所在的位置，才能清晰标识出明天要达到的目的地。通过回答以下7个问题，可以快速评估当前状况：你知道自己有哪些学问吗？谁拥有这些学问？如何能获得这些学问？哪部分学问最重要、最有价值？高级管理层理解和支持学问管理吗？学问管理有没有被视为经营战略？企业有没有系统地在内部传递学问？企业有没有系统地从外部获得学问？可以将学问做为产品销售吗？有没有利用信息技术来获得、散发和传递学问？企业是不是激励共享？人们乐于共享吗？ 2.发觉价值定位 学问管理团队可以通过以下步骤发觉企业的价值地

2、位：以经营战略为动身点明确企业的竞争战略。识别出促成战略胜利的关键因素。 理解当前的状况企业当前在哪方面最须要改进？有没有针对不足绽开改进的项目？通过内部和外部标杆学习，评估改进的空间。是否存在有价值的学问可以帮助改进？现行的管理体制和企业文化是会促进还是会阻碍学问共享。 开发学问管理框架开发学问管理运作的概念模型，用于向企业说明学问传递如何带来收益。 做出现实的选择与领导层就价值定位达成一样。 3.找寻项目赞助人 找到一个理解学问管理并且情愿供应资源的赞助人是特别关键的。基于企业的价值定位和对现状的分析，我们将发觉哪些高层最期盼改进？或者哪些领导最可能从改进中获益？那么他们就可能是为行动供应授权和资源的赞助人。4.通过交换信息获得理解和支持 通过沟通沟通，使组织理解学问传递的作用和好处，并为下一步行动做好打算：识别关键的利益相关者；评估利益相关者如何从项目中获得好处；与利益相关者进行沟通，以使他们参加到项目之中；发觉并宣扬企业由于学问共享所取得的成果，以获得更广泛的理解和支持。 5.定义商业依据 必需清晰勾画出：所发起的项目，将如何支持企业的价值定位？将达到什么样的目标？将花费多少时

3、间和成本？团队将以此为商业理由，劝服企业批准和投资学问传递项目。phase #2 DESIGN 1.确定起步行动的范围 我们假设你的企业最终将把传递学问和实践做为根植于组织活动之中的基本流程。很明显，这个目标并不能一蹴而就，我们须要制定按部就班的安排，步步为营地取得进展。请记住除了什么都不做之外，更糟的是幻想能够一次做好全部的事！学问管理的起步可能有两种选择：1）将学问管理首先应用于局部的、特定的项目和需求，随后再将胜利阅历在整个企业中推广和发展；2）首先创建全局的、统一的学问管理基础架构和技术平台，然后在企业的各个部分中实施和执行。以上两种方式并没有对错之分，所以必须要依据企业的现实状况（学问管理的基础坚实吗？）、商业需求（希望喜剧化的改进还是按部就班？）和可用资源（可以投入多少人力物力？）来敏捷选择。2.运用设计阶段的最佳实践 通过学习和理解胜利的学问管理实践，我们获得以下行之有效的阅历总结：组织一个包含多种角色的联合小组，其中包括用户、技术专家、变革推动者等等。拥有多种学问的小组，能够识别和解决不同领域的问题；保证设计小组能够尽可能多的学习和汲取关于学问管理的学问和实践；设计必需

4、以商业目标做为动身点，而不是优先考虑技术；重视变革管理；向用户展示项目如何帮助他们更好的完成工作；创建一样的信息技术平台；定义系统化的机制，用于捕获和共享学问；不断校准安排，已使它符合商业目标。 3.创建项目安排 设置项目的主要阶段和里程碑识别全部利益项目者制定沟通安排安排资源和预算的运用依据可交付成果，为项目组成员安排职责 phase #3 IMPLEMENT 1.启动项目 基于发起项目的不同目标，我们可以用三种不同的模式来启动学问传递项目：假如学问传递项目是为了从以往的新产品开发中学习学问，那么就应当将曾经参加新产品开发的团队和专家重新聚集在一起，以便回顾和收集历史的阅历教训。项目可以从一次坦诚沟通的会谈起先探讨从前的的工作有哪些胜利？又有哪些不足？哪些学问可以用于现在的开发？哪些学问可以做为最佳实践许久保存下来？假如学问传递项目是为了在整个企业内推广应用最佳实践以提高运作效率，那么就应当组织各地的专家形成一个联合小组。首先就项目所涉及的内容和目标达成一样，以便大家能用相同的“语言”沟通；然后分析和比较当前的实践，并找出最佳实践；最终在企业内实施和推广最佳实

5、践。假如学问传递项目是为了创建长效的学问共享机制，那么可以指定一个专家小组担当“促进者” 的角色，帮助分布广泛的员工建立联系并促进他们之间的沟通；利用网络技术，创建随时随地均可参加的实践社区（Communities of Practice, CoP），将对项目胜利起到至关重要的作用。 2.供应支持 在项目起先阶段进行面对面的沟通特别重要。将项目团队和利益相关者聚集在一起召开面对面的会议，可以通过互动对话促进隐性学问的交换，并增加彼此间的熟识和信任。这样有助于提高项目团队的学问沟通，并形成紧密的合作关系。长期的胜利依靠于持续的沟通。仅仅在项目前期进行一次会议明显是不够的。项目团队在工作中必需不断交换信息，以获知和限制项目的进展状况；在实施项目的过程中，不行避开的会遇到各种问题，这也须要团队同心同德找出解决方案；项目是在企业甚至社会的大环境下进行的，所以也必需与外界保持有效沟通，使利益相关者获知项目的进展，并接受来自外界的反馈。促进者发挥关键的协调作用。学问传递项目往往要涉及许多不同的部门和地域，这就须要人们对项目目标取得一样的理解，采纳通行的沟通语言，赐予充分的合

6、作和支持。所以必需指定特地的“促进者”或“经济人”，在企业内部协调各类资源（其中也包括学问和专家）来帮助项目胜利。这个“促进者”可能由项目经理担当，也可能是企业的内部询问部门，但是他们都必需具有超群的沟通技巧和充分的权责范围。 3.获得收益 假如要让企业不断关注和支持学问传递项目，就必需尽早供应切实的回报，使广阔员工和高层领导都能感受到学问管理所带来的好处。假如在一段相当长的时间（普遍认为是个月）后，仍无法看到项目所带来的主动意义，那么就很难再得到企业的认可，项目也很可能就此中止。phase #4 SCALE-UP 1.宣扬胜利案例 现在你已经胜利完成了第一个学问传递项目，是时候将团队的胜利故事向整个企业展示了。宣扬工作应当在项目结束后立刻绽开，因为此时企业还在接着关注项目，团队成员也处在项目胜利的喜悦热忱之中，正好利用项目的“余热”达到更好地宣扬效果。用生动的故事和真实的数据展示项目的胜利（主要用于宣扬）总结阅历教训（主要用于学习）对从项目中获得的最佳实践进行编码激励项目团队和其他参加者做

7、为布道者，传播项目的胜利故事帮助和指导其它项目应用最佳实践制定扩大胜利阅历的策略识别可能在整个企业内采纳胜利阅历的潜在推动者 2.将获得的学问应用于全局 在取得个别项目胜利之后，我们必需将项目中获得的学问和实施中总结的最佳实践应用到整个企业之中，以使局部优势转化为全局的竞争力。在这个过程中，须要高级管理层的大力支持和强大的变革实力。3.创建新的基础架构 在进行学问传递项目时，可能企业还不存在学问管理的专职机构，也没有系统的组织流程，这对于一个试验性的项目，可能并不是性命攸关的。但假如希望在整个企业内进行学问管理，就必需有相应的基础架构做为支撑。这也就是我们所说的企业文化、信息技术、治理结构和度量收益四个保障因素的协调协作。营造激励共享的企业文化；创建共享学问、沟通协作的信息技术平台；调整奖惩制度，以激励学问共享；制订新的业务流程，以更好地利用学问；构建学问管理部门和领导体系；设计以学问为中心的企业经营策略。 案例：世界银行实施学问管理项目 1996年10月，世界银行（World Bank）宣布起先收集整理自己的阅历和学问，这些资源不但供其内部员工运用，而且也将向客户、合作伙伴和其它利益

8、相关者开放，他们希望利用学问来歼灭贫困并提高发展中国家人民的生活质量。从那时起，世界银行也成为了“学问银行”。12.安排与设计 1996年10月中旬，Stephen Denning被任命为项目总监（Program Director），负责将学问管理引入世界银行。1997年5月，执行委员会（Board of Executive Directors）一样同意，将学问管理纳入组织策略，同时还通过了1998年对学问管理的预算。随后世界银行确立了学问管理的决策机构信息和学问管理睬议（Information and Knowledge Management Council）和学问管理委员会（Knowledge Management Board），并开发了追踪和监控学问管理实施的方法。在实现学问管理战略的过程中，世界银行得到高层的完全支持。世界银行的行长实行了多次会议把他的愿景说明给职员们。1998年，该银行出版了关于学问与发展的世界发展年度报告。那一年，它组织两次学问博览会。在博览会上演示了学问共享和协同工作所带来的好处。第一次博览会是1998年3月在总部大楼的前厅实行的。

9、它吸引了数以千计的参观者，包括银行行长和他的高级经理们。博览会在职员当中产生了特别主动的响应。首次胜利促使以后每年在银行年度大会期间实行这个博览会。要让学问管理深化人心，并非是件轻而易举的事。学问管理是一项综合的科学和管理的理念，所以很难给人一种具像的、实体的和直观的相识，但是我们可以利用胜利案例帮助人们理解学问管理。人类是最喜爱听故事的一种动物。假如要向人们说明学问管理的概念，讲故事肯定要比图表和报告更有效。在介绍学问管理时，项目团队讲解并描述了一个拉丁美洲国家的胜利故事。这个国家希望利用世界银行的先进阅历，加速本土的教化改革。世界银行的行动小组立即向教化网络（Education Network）求助，并从相关实践社区中获得了大量有价值的信息。他们很快满意了客户国家的需求，这本身已经是一个不小的成就了，但是利用学问管理可以做得更多他们将这次行动中的阅历存入学问库中，今后世界银行的内部员工和外部客户就可以重复利用这些学问，并且共同更新它们。讲故事的形式之所以有效，是因为其中包含了大量的隐性学问，使人们建立了相互的联系，并展示了胜利的丰硕成果，这些都是通过文本和报表无法传递的。 34.实施与提高 在学问管理的实施过程中，有4个因素大大推动了项目的胜利：一个强有力的领导；获得激励的专业员工；大量未被开发的学问；基于网络技术的创新。 学问管理团队设计了5个步骤来推动项目进展：确认学问管理的商业价值；建立支持变革的管理联盟；定义详细的学问管理行动；划分企业内的学问领域；获得的足够财务支持。 随着学问管理的不断推动，组织的结构和文化也相应的发生了变更。传统的垂直型组织结构倾向于加固公司的“孤岛”文化而不激励学问共享的行

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