绩效评价的困境外文文献翻译

1、中国石油大学（华东）毕业设计（外文翻译）绩效考核的困境学生姓名：靳鹏学 号：06060007专业班级：会计06-1指导教师：田雪峰 副教授2010年6月21日绩效考核的困境Peter Prowse and Julie Prowse Peter Prowse and Julie Prowse 摘要本文旨在用绩效考核方法来解决绩效管理的困境。，The authors will evaluate the historical develop作者们将评估考核的发展历史appraisals and argue that the critical area of line management development that was，通过评价考核文献的关键领域的有效性，讨论被考核对象和生产管理的发展中been identified as a critical success factor in appraisals has been ignored in the已被忽略的成功的关键因素。 本文本文本文旨在探讨绩效考核的目的和方法，以及在考核过程中遇到的种种困难。它还重新评估绩效考核领域理论发展的

2、不足，在重新评估之前脱离心理分析以寻找更重要的方法，来消除认识的主观性和考核判断的偏见。一 前言本文将定义并概述绩效管理和考核，It它将start by evaluating what form of performance is evaluated, then develop links通过评估以何种形式考核绩效，发展不同to the development of different performance traditions (Psychological tradition,绩效模型之间的联系（心理传统，Managementby Objectives,Motivation andDevelopment).It will outlinethe historical目标管理，动机和发展等）。它将列举绩效管理的发展历史development of performance management then evaluate high performance，然后使用绩效考核来评估高绩效strategies using performance appraisal.策略。It will eva

3、luate the continuing issue of它将评估关于测量和评估引起主观性和绩效评估的伦理困境等持续问题。 本文将在研究绩效考核最近的一些趋势之前，探讨企业如何衡量业绩。This chapter will evaluate the historical development of performance appraisal。本章将从目标管理（MBO）角度估绩效考核的历史发展，from management by objectives (MBO) literature before evaluating the debates讨论between linkages between performance management and apprais绩效管理和评估之间的联系。绩效管理发展中的个人业绩与企业组织相联系，以提高组织承诺的成果的实现性，审慎评估以增加工作满意度。它将进一步研究文献的跨领域的效率和有效性议题在北美和英国的证据，以评估个人和组织绩效的人力资源开发和考核贡献。二 什么是绩效管理？第一个问题要讨论的是对绩效管理定义的困难。Armstrong and Bar

4、ron(1998:8)定义绩效管理为：一种以开发团队的能力表现及个人表现来提高组织成功持续性的战略和综合的办法。2.1绩效考核Appraisal potentiallyisakey toolin making themostof anorganisations human评估是充分利用企业组织人力资源的一个关键工具。绩效考核的使用分布广泛，根据1998年至2004年一个正式的绩效管理系统的报告(Armstrong and Baron, 1998:200)，估计80-90的美国组织正在使用，而英国使用比例从69%增加至87。有很少关于在发展考核的证据，而有更多的使用效益。 1998年至2004年从英国特许人事样本562，发现在英国506人使用表现评估，这是还必须强调的是越来越多地使用的表现。在2004年WERS调查中，在几乎95的工作场所强调的关键是基于专业人员和管理人员的绩效的绩效考核反馈。显然，考核已经是不断发展和拓展，已经覆盖很大比例的英国劳动人口和非职业管理以及在私营和公共部门推广使用。2.2考核目的关键的问题是考核的目的是什么以及在企业实务中怎样才能有效研究和实践？考核的目的需

5、要被清晰的界定。首先是他们的目的，Randell (1994)强调他们是一个个人业绩与工作行为或具体标准的系统考核。评议往往采取一种面谈的形式，通常每年，按固定格式标准进行。这样的考核在未决的主要目标，为绩效提供反馈给直接领导。质量反馈的三个关键问题：quality of feedback:1.做出的绩效考核意见是什么以及如何做出What and how are observations on perfor？ 2. 2.为什么和如何讨论？ 3. 3.什么决定工作绩效的水平What determines thelevelof performancein thejob?什么决定什么？It has been argued by one school of thought that these process cannot be performed据某种思想认为，这些过程不能有效的执行除非直接领导提供的反馈是有人际访谈技巧的，来把绩效反馈给被考核人。这已被定义为“布拉德福德法”的一个高度优先的地方考核技能发展(Randell, 1994)。这个方法定义了包含、发展、激励和评估的联系。2.3考核

6、的历史发展绩效反馈的历史发展由一系列的方法发展而成。of approaches.Formal observationofindividualwork performancewasreportedin正式的个人工作表现观察报告起源于19世纪初 Robert Owenss在苏格兰新拉纳克工厂（科尔，1925年）。Owenhungovermachinesapieceof colouredwoodovermachinesto indicatethe 欧文挂着着色木头的机器设备，以指示每个院长的评估前一天的行为（白色为优，黄，蓝色和黑色则表现欠佳）。20世纪由泰罗和他的测量表现和科学管理运动所引导（泰勒，1964）。20世纪30年代发现的使用图形和使用反馈考核尺度表现个性特征和表现的途径，以及混合标准的表现，这个常被用来招募和识别员工。在选择领域的management potentialinthe fieldofselection.管理潜力，后来的发展来防止再成为强制选择规模，迫使发达国家一个中等规模的5级判断，以避免关键的增长.考核还包括叙事声明和支持评级的评论（迈尔，1958）。In the

7、 1940s Behavioural Methods were developed. 在20世纪40年代,行为方法产生。 Theseincluded Behavioural这些行为包括锚量表（BARS），行为观察量表（BOS），行为考核量表（BES），关键事件，工作模拟。Allthese所有这些判别用来确定绩效具体问题的具体标准，如客户服务和考核因素，等级分类如优良，平均或需要改善或差。这些等级被评估人员分配数值并添加到一个声明或评论的叙事评论中。它还将引导确定任何潜在的训练需要，更重要的是要确定在未来上级管理的监督和管理潜力的职业人才。1945年报发展成注重成果的办法，领导了目标管理发展（MBO）。这提供了具体的目标和要达到具体框架，比如特定的销售，盈利能力，并与以前的表现反馈截止日期(Wherry, 1957)。申请的截止日期可能需要改变，并形成员工的具体绩效排名。它还提供了比较业绩排名分布和成对比较的绩效排名和设置以及要实现目标。在20世纪60年代，对自我考核发展的讨论对于被评估人引起了具体的时间与机会，以评估他们的绩效通过讨论和访问发展为在面谈中讨论的一系列主题的交流。直到这个

8、时期考核的成功是依赖于面试者的技巧。20世纪90年代，In the 1990s the development of360度考核发展了更广泛的范围的信息来源，反馈不再依赖于管理者与下属权力关系，而是要包括各级群体对各级管理人员的表现的绩效考核与反馈(Redman and Snape, 1992)。 考核访谈最终发展于20世纪90年代，伴随着对于绩效与财务上的奖励挂钩的强调，将在下文进行讨论。2.4 绩效衡量在考核困境的持续发展中，绩效衡量和使用考核是这一过程的关键组成部分。定量测量绩效将企业和行业的标准水平译为个人表现，引进的技术如平衡记分卡由卡普兰和诺顿（1992）开发的。绩效衡量和考核，包括财务，客户考核，内部流程及学习与成长的反馈。绩效标准还包括质的措施，认为有一对以上量化指标的重点是上述优质的服务和全面质量管理的定义。在绩效方面措施，20世纪90年代出现了表面转换和迁移将物质奖励与绩效水平相联系。这个议题在后面讨论的文件。三 考核关键Critiquesof appraisalhave continuedas appraisalshave increasedin useand s

9、cope考核评比继续作为绩效波动被更多的部门和行业使用。占主导地位的批判是作为一个正统的技术的管理框架，旨在纠正弱点及评估作为一个发展绩效的系统。这种“正统”的做法认为有考核冲突目的(Strebler et al, 2001）。考核可以通过明确的目标激励工作人员，制定明确的培训和发展的需要，提供未来的目标来确定绩效目标。这些与过去的绩效考考核和奖励与分配的冲突是基于过去的表现(Bach, 2005:301)。Employees are reluctant to confide any limitations and concerns on their current 员工不愿意吐露任何限制和关注他们目前绩效因为这可能对绩效的影响，与相关奖励或晋升机会（Newton and Findley, 1996:43）。这些绩效冲突对于考核人来说是连续作为管理者和判定者的业绩不同角色的挑战，而是理解辅导员的兰德尔1994）认为少数管理人员没有得到执行。McGregor认为绩效考核经理不愿意考核是有典型的证据的，管理者不愿意就个人的表现和培训服务进行判断可能使士气低落，导致自己的支持和贡献个人表现欠佳，并同时避免人际冲突（McGregor, 1957)。避免冲突一个后果是，以速度为中心的所有标准并避免为中心的高级管理人员倾向的冲突。由longneckeretal（1987年）对于高级管理者的研究，他们发现组织政策的影响比率60名高级管理人员，调查结果显示，通过加强个人或保护自身利益来刻意的参与政策行动时，当可能的冲突情况，在他们的评估等级比率和是由偏见或受影响的潜在来源决定的（Longeneckeret，1987）。这有Longeneckers的证据进一步证明偏见的方法。他们的政治判断和已扭曲不自量力，一些表现能力进一步明确而不是在关键的环节和已知的额定能力，如果一些较低的判决他们可能影响作为角色整个正面影响（ACAS，1996

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