如何能确定各层级绩效考核内容

1、word如何确定各层级绩效考核内容一、绩效考核的5个方面目的的理解要确定绩效考核的内容，首先要搞清楚一个问题，那就是企业为什么要进展考核，如果这个问题要搞不清楚，绩效考核也无从谈起。公司认为，进展绩效考核的目的有这几种： 1 、促进企业经济效益。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。 2 、决定员工的报酬。从泰勒的科学管理诞生到现在，已经有几十年的历史了，但是直到现在为止，我们在很多企业中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要问题之一。 3 、评价员工的能力与潜力。看看员工的工作能力是否能够胜任该岗位；还有什么潜力可以开掘。 4 、评价员工的工作态度。有能力，但没有很好的工作态度，也无法产生很好效益。5 、为未来的培训提供依据。找出员工的不足，在未来的培训中有针对性的进展培训。 6 、随着环境的变化，不断的修正职位说明书、任职资格，为未来的招聘、人事管理等准备资料、打下根底。这样，绩效考核的内容根本上可以从业绩、态度、能力、潜力、适应性五个方面入手进展。 二、在业绩考核中，要注意三个方面的内容：1 、 该员工基于此岗位，应该担负起的责任。比如说一位销售经

2、理，基于本岗位应该对按时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。 2 、 对上一级绩效的贡献。例如：一位销售经理整个销售部门业绩的贡献。 3 、对与流程的贡献。例如：计划人员是经营链条上的一个环节，该人员对整个计划流程的贡献。一般的业绩考核，都可以从这三个方面入手，不论是直线职能制的企业，还是矩阵制的企业，都可以从这几个方面入手，对员工的业绩进展考核。 三、员工德、才考核的四个方面：1、态度考核是具备职业道德所非常重要的因素，因为即使再有工作能力，没有良好的工作态度，还是无法实现工作业绩。只有在具有良好的工作态度的前提下，工作能力才能够通过内外部环境发挥出来。工作态度是实现良好工作业绩的必要条件。 2、能力考核是为了了解员工在哪些方面还有欠缺，哪里需要在今后的培训中加强的，哪些岗位的任职资格需要修改。能力可以从这几个方面入手： 1 、常识、专业与相关专业知识。 2 、技能、技术和技巧。 3 、工作经验。3、潜力测评主要是解决员工员工到底还能干什么，针对员工在现任职务工作中没机会发挥出来的能力评价。4、适应性评价主要是解决人与工作的关系 人的性格能力能够胜任工作的要求；人与人的关系

3、 人与组织、与周围的人际关系。总之，在引进绩效考核之前首先明确绩效考核的目的，然后在确定绩效考核的内容。才能做到有的放矢。 KPI考评绩效管理的根底企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进展量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。 企业关键业绩指标 KPI 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的根底。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的 SMART 原如此。 SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写： S 代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M 代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，防止设立过高

4、或过低的目标； R 代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T 代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。建立 KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) ，即企业级 KPI 。 接下来，各部门的主管需要依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ，并对相应部门的 KPI 进展分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数 ( 技术、组织、人 ) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI ，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步细分，分解为更细的 KPI 与各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对 KPI 体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。PDCA管理循环要素评估指标权数=100业务量本钱利润现金流现有客户群体潜在客户群体产品满

5、意度市场占有率改良职能内部管理流程改良部门内部管理流程学习创新方针策略目标10业务量增加12%与07年同期比照本钱减少6%业务量增长12%的前提利润增加6%与07年同期比照现金流减少6%与07年同期比照现有客户群体流失率0%A、行业开掘数量2-5个B、现有客户：普通客户增加5%；大客户增加10%产品满意度达到90%市场占有率提升10个百分点转变领导方式：以能者放权为主，弱者教诲为辅。达到自我完善转变沟通方式：以协商为主，督导为辅，达到流畅以绩效为导向，创建学习型企业，创造我要学习气氛，改变要我学被动局面以市场为导向，创新经营与考核机制、模式和实施方式，提高核心竞争力拟订计划方案8健全的判断7工作分配10交付任务8各方面支撑7跟进步骤环节10外表问题发现8找出原因7外表问题解决7根源问题解决8建立制度基准10得分100关键项目排序员工的绩效目标确实定应是直接主管和员工协商一致的结果。这个结果既不是绩效考核小组下达的任务，也不是直接主管的命令，而应该是直接主管和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进展讨论并最终达成共识的过程。这就表现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思

6、想。要掌握员工的绩效不是考核出来的；员工的绩效不是直接主管赐予的；员工的绩效是由员工在直接主管的辅导下独立创造的。 另外，绩效合作伙伴不仅仅表现在直接主管和员工之间，也表现在HR经理和直线经理之间。HR经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理的绩效合作伙伴，帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具，为他们解答实施过程中的问题，通过与直线经理保持和开展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不断得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决 “ 评价什么 的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决 “ 被评价者怎样做，做多少 的问题。 最后，必须对关键绩效指标进展审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进展评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者 80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标与进展绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，如此该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标与如何实现目标达成共识的过程，以与增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI ，部门的 KPI 来自上级部门的 KPI ，上级部门的 KPI 来自企业级 KPI 。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。新老7种工具方法 /

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