带你走出瓶颈的四大精益管理思维

1、带你走出瓶颈的四大精益管理思维与短期绩效相比，员工成长更重要精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用” 以及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。东方的“以人为本” 和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于，都强调 对人的尊重。西方的“以人为本”，重点在于员工权利的主张以及自 由环境和氛围的保障。而东方的“以人为本”，主要表现在注重员工 个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工 的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪 费，讲的就是这个道理。真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期 绩效提升放在相对次要的位置上。 在具体管理实践中，他们对那种基 于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点 放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上。我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷，并热切期望通过考核快速提 升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快，简单易 行，管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略 和人力资源开发，比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。 它要 求

2、企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀，企业上下是一个共同体 的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还要 为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和 施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动 和自我超越。与事后管理相比，预防管理更有效扁鹊三兄弟都精通医术，其中大哥医术最高，二哥次之，扁鹊第三， 而扁鹊最出名。原因是，大哥治病总是预防为主，也就是“治未病”， 人们很少在意他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治个小病 是医生本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳 绩，所以名声在外。尽管我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚 至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内“扁鹊”大 加赞赏，而对扁鹊的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是 严重的，在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题， 优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注， 更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候，不少企业领导就 认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不 大。这

3、样的认知水平，是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。预防管理，要从两个方向正确理解： 一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小, 管理效果越好。 比如产品质量问题， 在市场上被客户投诉所造成的质 量损失最为惨重， 在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些， 在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小， 如果能在设计环节采 取有效对策（防错设计） ，那就根本不会产生不良损失。又比如，订 单交付问题也是如此， 越是临近订单交付的后期发现问题， 补救起来 越难，而且造成的损失越大。另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。 有一个著名的“海恩”法则，说的是， 300 个小问题不及时解决，会 成长出 29 个事故隐患， 29 个事故隐患不及时消除，终究会发生一次 大的事故。意思是说，大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认 识应该是， 用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭， 决不能任其发展到 只有用消防车才能扑灭的程度。 比如，设备停机故障的发生往往都不 是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷（小问 题）不断累积而成的。要消除设备停机故障，唯有从消除各类

4、微小缺 陷开始。又比如安全管理也是如此，细节不做好，安全隐患不除，很 难保证不出大的安全事故。精益管理主张全员参与， 目的就在于发动全体员工从解决自己身边的 小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终 达成不断提升企业管理水平的宏大目标。与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶对企业经营来说， 库存是万恶之源， 可以从显性和隐性两个层次进行 理解。首先是库存的显性之恶，有四个方面的内容 : 一是库存不能给企业带来利润。 如果库存商品不能销售出去的话， 就不能给企业带来销售收入， 就不能产生企业运转必要的现金流， 更 不能为企业带来利润一句话，只要库存不变成销售，就不能给企 业带来任何好处。 二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为 市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性， 还可能因为管理的失误 等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经 营风险。 三是库存消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液一般 重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架，库存增 加了仓储员工的劳动， 增加了大量的搬运成本， 库存耗用了企业的资 金，使企业

5、的大量现金固化在库存产品上。 四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了 企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源，如果没有库存，企业本可以把这些资源用在其他方面， 为企业创造更好的收益， 产生更好 的效益。其次是库存的隐性之恶，也有两个方面的内容 :一是库存让管理变得 复杂。 库存的存在，除了增加保管及搬运工作量之外，还会使库存数据 的管理变得复杂，增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及 调度工作增加难度。还会增加解决问题中原因分析的难度。 库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全 面消损企业内各系统的快速反应能力。 遇到供应商交货拖延， 采购部 门会以为，问题不大，仓库里应该还有库存。遇到设备或产线停机停 线，设备管理部门可以不慌不忙， 他们知道通道上有很多库存可以应 急。工艺出了问题，技术部门也可以慢条斯理，因为他们也清楚，有 不少中间库存可以缓冲。 遇到生产不能及时完成计划， 生产部门会以 为，问题不大， 应该还有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响到 人事等间接部门的工作态度。总之，因为库存的存在，人们总以为有一个可以搭救自己的“救命稻 草

6、”，工作起来“从容不迫”，没有了紧迫感。也就是说，因为库存的 掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题，都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现，也因为原因分析难 度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。相反，假定通过缩短生产和工作周期改善， 达成减少各环节库存的目 标之后，情况又会怎样呢？显而易见，各相关部门知道，因为没有或 少有库存的缓冲，如果自身工作节奏跟不上，就会造成全局性的影响, 责任重大，务必时刻保持警觉，训练自己快速反应能力。所以，我们常常看到的情况是，库存多的企业反而常常延迟客户订单 交付，而通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存之后的 企业，客户订单交付通常做得更好，就是这个道理。以穷人思维，实现富人循环精益主张消除一切浪费，这显然是一种“穷人”思维。企业管理者始终将自身定位为“穷人”，是有重要意义的，目的在于在团队内培养 勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好风尚，杜绝懈怠和骄傲。当然，只有“穷人”思维是不够的，必须巧妙地实现“富人”循环，以便促进企 业可持续发展。也就是说，向员工灌输不断追求精益的思想， 并期望员工积极参与改 善，消除管理中的一切浪费

7、和提升经营业绩的愿望是好的。但是，我 们看到的实际情况是，销售、研发、生产一线以及供应商等被管理者 任意压榨，使得他们像“穷人”一样“穷困潦倒”，没有任何富余的 时间、人力、物力或财力进行管理改善，以至于通过改善提升管理水 平的良好愿望成了镜中花，水中月。可见，管理者的改善哲学应该是，既要拥有“穷人”思维，还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源，并通过引 导他们投入这些“富余”进行管理改善，以便获取比“富余”更大的 改善收益；“大方”地让供应商保有适当的“富余” （利润空间），并 通过投入这些“富余”进行管理改善，以便把整个供应链做强，获得 更大的发展空间。有一个很好的例子可以说明实现“富人”循环的重要意义：某条生产线，按设计 100人每天工作 8 小时可完成 100台产品的生产 任务。多数“聪明”的管理者会考虑投入 80 人每天工作不少于 10 小 时（每天加班 2 小时以上）来完成 100台产品的生产任务，以为这样 效率最高，而事实却往往走向反面。因为在这种超负荷规划的情况下， 如果出现诸如设备停机、 物料延迟 等异常情况时， 生产节奏将被彻底打乱， 或者需要安排更多的加班应 对产品交付，或者直接拖延产品交付，造成各种无法预料的损失。企 业高层再怎么要求生产线进行改善， 生产线也将无能为力， 在“穷人” 的泥潭里越陷越深，正所谓欲速则不达。拥有精益“智慧”的管理者会按标准投入 100 人来完成 100 台产品的 生产任务，把其中的 90 人配置到生产线上，把 10 人作为“富余”投 入到精益改善中去。在这种情况下，即便出现各种异常，只要追加 1 2 小时加班，即可保障生产任务的完成。与此同时，投入改善的 10 人每天研究产线效率改善方法，一段时间 之后， 80 人即可完成从前 90 人的产出，此时可省出 10 人。又过了 一段时间之后， 70 人即可完成从前 80 人的产出，此时又可省出 10 人如此这般“富人”循环下去，以更少的人员就可以轻松完成约 定的生产任务。这样做，既可以实现对客户订单的准时交付，还可以进行持续改善， 为企业带来高收益。可见，在经营环境日益恶化的今天， 管理者拥有“穷人思维”并不难， 难的是大方地给予销售、 设计、生产等一线部门以及供应商等各相关 方以适当的“富余”，以便实现管理和改善中的富人循环。

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