XXXX职务分析咨询方案(1)
12页1、*职务分析析咨询方方案*公司司 *公公司广州XXX管理顾顾问有限限公司 XX0. 0. 咨询项项目由*委托托XX对管管理人员员的职务务进行分分析,调调整和确确定部门门职能和和岗位职职责。1. 1. 目的和和范围1.1 1.1 目的的1) 1) 为为人员的的合理配配置奠定定基础;2) 2) 为为绩效考考核奠定定基础;3) 3) 提提高价值值创造能能力和满满足顾客客需求能能力;4) 4) 明明确各级级人员的的横向和和纵向的的关系;5) 5) 明明确个人人之间的的接口;6) 6) 出出现问题题能够追追溯到唯唯一的责责任人。1.2 1.2 范围围总公司范范围内相相关部门门和岗位位以及涉涉及的人人员(约约5000人)。2. 2. 总体指指导思想想2.1 2.1 *作作为有影影响力的的企业,现现准备进进行的薪薪酬体系系、绩效效考核体体系都将将对企业业的发展展产生深深远的影影响,而而职务分分析在这这两大体体系中关关联性较较大的是是绩效考考核体系系,是其其基础部部分。在在一般的的概念中中,薪酬酬体系可可以独立立于绩效效考核体体系之外外,职务务分析的的结果不不会对薪薪酬体系系产生直直接的影影响,岗岗位的
2、职职务是由由工作的的性质决决定的,而而薪酬体体系是由由商业的的基础决决定的,更更多的是是市场行行为,是是一种劳劳务关系系表现形形式。所所以职务务分析与与薪酬体体系可以以并行进进行。但但是在某某一功能能上是一一致的:稳定员员工,合合理利用用人力资资源。2.2 2.2 现时时很多企企业仍然然奉行着着“以职能能为中心心”的管理理,因而而无法解解释为什什么长期期以来所所提倡的的精简机机构都难难以实施施。将取取代“以职能能为中心心”的管理理的模式式是“以过程程为中心心”。如果果要进行行职务分分析,从从这两种种管理模模式中就就会得到到完全不不同的结结果,我我们的观观点当然然是要打打破以职职能为中中心的观观念,以以过程决决定职能能和职责责,这样样才能真真正做到到合理配配置人力力。2.3 2.3 根据据所确定定的岗位位和职责责提出组组织结构构优化的的建议。3. 3. 顾问工工作内容容3.1 3.1 现状状了解1) 1) 战战略和价价值观在进行职职务分析析之前,对对*现状状的了解解是我们们首要的的介入点点,首先先是对*公公司战略略和价值值观的了了解。我我们认为为,企业业的所有有管理都都是服务务于企业业战
3、略的的,从这这一高度度出发看看职务的的规定已已成为惯惯例,尽尽管如此此,我们们在一些些企业看看到的事事实却不不尽然,偏偏偏存在在很多的的不合理理性。企企业的价价值观是是超越了了职能和和职责限限制的管管理,是是在制度度中出现现空白时时可以让让人做到到自我约约束。所所以,通通过了解解战略和和价值观观使我们们在界定定职责时时可以保保留一定定的空间间解决规规范性和和灵活性性之间的的矛盾,因因为管理理者十分分清楚,再再好的企企业都不不可能在在职责的的规定中中做到没没有漏洞洞,最好好的规定定是保持持职责中中的一些些灵活性性这一一观点与与传统的的已经产产生差异异,也正正是这种种差异使使得我们们与企业业进行职职务分析析时具有有特色。2) 2) 经经营绩效效我们在进进行企业业人力资资源管理理的研究究时发现现,良好好的经营营绩效会会掩盖很很多的管管理问题题,突出出的地方方就是职职责的规规定变得得不严谨谨,尽管管不少企企业的绩绩效考核核都考虑虑了经营营绩效,但但是,很很少看到到经营绩绩效与职职务规定定的内在在关系,目目前有关关的研究究也缺乏乏方法。我们认认为,经经营绩效效与核心心活动必必存在关关联,而而职责
4、的的内容正正是要反反映核心心的活动动,这一一方面我我们已有有突破。不过,我我们也反反对将经经营绩效效导出绩绩效考核核体系这是是走向极极端的做做法。3) 3) 流流程管理理状况我们知道道,很多多的职责责不可避避免地在在流程中中得到反反映,但但到底流流程覆盖盖的职责责有多大大?与现现时的职职责规定定是否有有矛盾,这这是必须须要弄清清楚的。4) 4) 组组织结构构和职能能从这方面面我们可可以了解解到,是是“从职能能到组织织结构”还是“从组织织结构到到职能”的管理理方式。我们的的观点是是:从职职能到组组织结构构。因为为职能决决定部门门的设置置,而不不是部门门决定职职能。5) 5) 命命令链和和流程链链的协调调程度。职务的内内容涉及及权限,所所以不能能不了解解命令链链。毫无无疑问,命命令链涉涉及权限限的问题题,沿着着命令链链我们会会发现整整个企业业的授权权方式和和授权程程度。而而命令链链是否贯贯穿在流流程链上上这是我我们最关关心的问问题所在在,也是是我们理理顺职权权时寻找找有效方方法的依依据。3.2 3.2 基于于活动的的职务分分析以过程为为中心的的管理已已成为时时下流行行的话题题,但停停留在观
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