绩效管理基本知识
20页1、第一章 绩效管理概论第一节 绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念:绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同。绩效有三个层次:企业、部门与团队、个人(一 企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效,从简单的到复杂的, 1911年美哈瑞流标准成本 制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善; 20世纪初,财务 绩效成为评价指标, 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预 算、税前利润和剩余收益指标广泛; 70年代,投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报 酬率等指标; 80年代后,意识到非财务指标; 1992年,平衡计分卡。部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成 本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡,从财务、客户、内部流程及学 习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企 业, 兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重。 团队 绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度;效率, 关
2、键在团队运作 过程对其他的支持程度;学习与成长;团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。个人绩效理念的演变 :第一阶段, 将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范 围内, 在特定工作职能、 活动或行为的结果记录。 墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩 效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为,组织或组织单位构成了个人工作的环境。 (这一界定适合于服务行业,医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包 括任务绩效和关系绩效。 任务绩效是与工作效率有关的, 关系绩效简单说就是对他人的支持, 对组织的支持和对工作的态度。 任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及 活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变 量。绩效行为的范畴包括:人际关系的公民绩效、组织公民绩效、工作任务责任感。第三阶 段, 个人绩效包括任务、 关系及适应性绩效三部分。 由于变化和动态性成为现代组织的主要 特征之一适应性绩效指适应性行为, 既当工作要求与条件发生变化时, 个体在一个任务上的 学习能够有效的迁移到另一个任务上的行为, 包括八个维度:创造
3、性适应绩效、 不确定适应 绩效、适应性学习绩效、人际适应绩效、文化适应绩效、物理环境适应绩效、工作压力适应 绩效、紧急事件适应绩效。三层次绩效有着紧密的关系:企业绩效是理由和目的,决定其他二者,部门绩效是连接点, 个人绩效是落脚点。二、绩效评估的概念及发展史绩效评估 指用特定的指标体系, 对照评估标准, 按照程序, 对企业一定经营时期的经营效益 和经营者业绩,做出客观、公正、准确的综合评判。三条研究脉络:企业绩效评估内容(管理能力、目标管理、战略及综合评价、平衡计分卡 , 企业经营目标 (产出最大化、 投资回报最大化、 价值最大化、 股东财富最大化、 利益相关者 , 数理分析方法的评价研究三、绩效管理及其意义(一 绩效管理 是指对绩效衡量、 绩效诊断、 绩效改进, 从而达到组织总体目标的综合过程。 包括两大步骤:完善绩效管理的基础;绩效管理实施,即绩效计划,绩效实施与辅导,绩效 评估、 绩效反馈和改进。 朱飞认为绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上 所达成共识的过程, 以及增强员工成功的达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的 管理过程。分三层,企业、部门、个人(二
4、绩效管理的意义 :1,是实现组织战略目标,培养核心竞争力的重要手段。 2,从公司 治理的角度,绩效管理有助于对企业经营者的监督和约束; 3、有助于为激励企业经营者提 供可靠依据; 4、从企业管理的角度,绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或 者团队的绩效 5、绩效管理提供了一个规范而简介的沟通平台第二节 绩效管理方法的发展一、 工作分析为基础的绩效考 核:以岗位为基础, 根据岗位工作职责对员工进行评价。 分两 个时期:劳动结果为指标(泰勒,科学管理理论 ;以劳动结果、素质和行为为指标(行为 科学学派二、 以目标管理为基础的绩效管理 (德鲁克基本流程:目标制定、目标分解、目标实施和 控制、目标评定和考核、信息反馈和处理。绩效考核承上启下,非常关键,帮助员工将个人 目标统一到组织目标、 帮助主管与员工建立良好职业工作关系; 帮助组织及时分辨员工优劣 关键绩效指标 KPI :来源于对企业运营成功的促成因素的认识, 指确定那些足以反映考核对 象的本质特征和行为, 建立在工作分析上, 是把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工 具,是绩效管理的基础三、 以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理
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