采购外文翻译

1、出处：James R. Stock, Strategic logistics Management Macmillan Publishing Company, 2005采购外文翻译（华东交通大学毕设）采购和采办这两个术语尽管其适用范围确实不同但通常被人们替换使用。采购通常指物料的实际购置以及相关的购买活动。采办范围更为广泛，包括采购、交通、仓储和接受运人物料。采购决策者可比作魔术师，为了实现多种目标常在空中同时抛掷多种球。采购目标是： .为了保证组织的经营活动不间断地提供物料、供应品及服务。 .使库存投资与损失降至最低程度。 .保持适当的质量标准。 .寻找并开发质量可靠的卖方。 .如有可能，制定出所购项目的标准，使之标准化。 .以最低的最终价格购买所需物料和服务。 .保持组织的竞争地位 .与组织内其他部门保持协调的工作关系 .以最可能低的管理成本实现采购目标 影响公司实现其目标能力的主要采购活动是：供应商的选择和评估，质量控制和超前购买。 供应商的选择和评估 在物料购置活动中，最重要的活动或许即是在能够供应所需物料的诸多卖方中，选择最好的供应商。由于购买过程极为复杂，因此制定购买决策时

2、必须考虑各种因素。购买过程包括：将决策制定者与决策的影响者结合起来共同形成决策单位，包括许多步骤，共有12个方面：鉴定需求；制定计划书（或规格）；寻找选择对象；建立关系；设立采购和使用标准；评估购买行为；确定预算的可得性；评估具体的选择对象；与供应商进行磋商；购买；使用及进行购后评估。除非完全是新决策，否则没有必要履行采购过程的全部12个步骤。如果在例行购买之前就已制定出决策那么很多步骤可被省略。 当采购管理者制定采购决策时，可运用下面某些或全部变量： 订货间隔期 订货间隔期的变化（幅度） 准时交货占的比例 购买现货占的比例 订货或信息交流的方便性 加速处理订购物料的能力 由于卖方失误、部分交货和（或）晚到造成的停产时间 产品可靠性 维修或操作的难易性 因部件或材料造成的产品质量不合格 质量不合格 技术规格 所提供的技术或培训服务 价格的竞争性 对销售代表的信任 过去与卖方交易的体验 卖方的总体信誉 资金问题 购买后的销售服务 卖方在满足需求方面的灵活性 工程或设计能力 对多数公司来说，采购货物主要有六种类型:(1)部件；(2）原材料;(3)在制品；(4)附属设备；(5)主要设备；（6

3、）经营的供应品。任何一种产品均可在4种采购形势下购买。 .例行购买以前这种产品已多次采购过，而且订货手续或程序已了如指掌。 .尝试性采购指的是非常规性采购，并要求员工学会怎样使用产品。 .替代品的购买指的是非常规性购买，购买的目的是成为当前所使用产品的替代品，但其性能需要检测。 .政治采购指的是非常规性产品的购买，其使用会影响到公司的很多部门，因此，整个公司都要参与决策过程。通常，当制定采购决策时，上述变量中质量、价格、交货及服务被一致认为是上述四种采购形势中相当重要的考虑因素，尽管有些公司对它的评估不太正式，但多数公司都为产品采购建立了正式书面材料。一种用以有效衡量产品质量好坏的方法是：一月一次将从不同供应商处所采购产品的金额数及在这月期间产品质量不合格的金额绘成图表，然后用后者的数据除以采购价值，算出不合格率。 通过将不同供应商所提供产品的不合格率进行对照分析，或者通过对比找出哪些供应商产品的不合格率高于平均水平，即可获知哪些供应商提供的产品质量较好。有许多种评估方法，然而很难找到最好方法，最重要的是要使用一些行之有效的方法。管理者必须确认所购产品的所有潜在供应商。下一步是开发一系

4、列用于评估供应商的要素。管理人员可以运用本文中提及的变量，也可以开发其他变量。要素一旦确定后，就需要对每个供应商的每项要素（如，产品可靠性、价格、订单的方便性等）进行评估。 对供应商的每项要素评估后，管理人员必须确定每项要素在企业实际情况中的重要性，例如，产品可靠性是企业至关重要的因素，该要素的重要性得分就最高，如果价格没有产品可靠性重要，管理人员给价格重要性的分数就要低一些，任何不重要要素的重要性得分可定为0。 再下一步就是将供应商的要素得分与重要性得分相乘，算出每项要素的加权得分。每项要素的加权得分之和即是用于评估供应商的综合得分。综合分数越高，供应商越能满足采购企业的需求与规格要求。 在原理上，这类分析法对采购经理来说并非是全新方法。许多决策需要将一种类型的变量或特征与其他的进行权衡。本方法的新颖之处与有价之处在于它使权衡变量过程明晰化，这主要在于它迫使我们明确采购决策的重要要素，有助于将问题公开化并对直观的或习惯性的优先选择要素进行审视。 在国际市场上采购物料时，对供应商的选择会更难些。然而由于成本因素和可获得性因素，许多公司从国外采购原材料、部件、装配件。当一个企业从国外采购

5、物料时应对有关国际货源的某些问题做到心中有数。 质量控制 尽管成本是物料购置中最重要的考虑因素之一，质量控制也是至关重要的。一个项目的起初采购价格只是总成本的一个要素，比如：某些项目比其他项目更易于生产加工，并能节省生产成本；高质量的物料会减少制造过程；或有较长的使用寿命，结果使得产成品的总成本降低或可定较高的价格。 公司进行采购时，应对采购价格、（生产）成本及获得的价值进行权衡。 产成品的质量水平确定后，采购回适当质量的物料即是采购部门的责任，他们应向供应商提交正确的质量采购规格。当然应选择那些质量好、价格优的供应商。向供应商提交的质量水平，可从以下几个方面考虑： 市场等级 商标 商业标准 化学或物理标准 性能标准 物料规格及制造方法标准 蓝图（工程图纸） 样品 合乎要求的产品目录 上述各种标准的组合 一个公司不应该花高成本购买高于生产部门所要求的质量标准的物料，除非营销与物流值得这么做，采购质量不必要地超过标准会不必要地追加最终产品的成本。 超前采购 除非紧急采购，所有的采购活动都是提前进行的，即在原材料、部件、装配件需求之前采购，准确地说，超前购买指在需求或使用之前所进行的采购，

6、其采购数量超过当前需求。 一个公司从事超前采购时，主要是为了防止（采购）市场不寻常或不稳定(给公司带来生产的影响），这种情形主要有：价格有可能上涨、供应短缺或其他不寻常事情的发生。有效的超前购买有助于使采购物料的边际利润最大化。 实际上，有两个主要原因促使公司超前购买。首先，超前购买能降低原材料等成本上涨给公司带来的影响，至少在库存消耗完之前，公司不受市场上物料价格上涨的影响；其二，超前购买可以预防将来供货的不稳定性。正是由于市场通常是不稳定的，所以各公司间进行超前购买是常有的事。 尽管超前购买能带来好处，但也有其缺点。许多企业是为防止价格上涨而进行超前购买，然而有些时候却因技术开发、竞争压力或其他原因，物料价格反而下降了，所以公司就会产生以高价格购回大量物料的风险，另外一个往往被人们忽略的缺点即是因为大量库存而带来的库存保管费用的增加。超前购买带来的节省必须超过额外的库存保管费才合算。在这个例子中，公司一月采购一次值2000美元的一种物料，这2000美元的物料即是该公司一月的消耗能力。供应商的销售人员声称下个月起价格要上涨10%，并鼓励物料采购经理考虑进行超前购买。如果该公司一月一买

7、，在第一个月的平均库存水平为1000美元，但不会带来任何采购价格的节省，一个月的库存保管费是25美元，(1000x30% /12)，其余11个月的库存保管费为302.50美元（1000x30% x11/12)。由于公司没采用超前购买，其全部库存保管费为327.50美元，其节省为0.然而，如果采购经理一次订购了两个月的消耗量，则订货费用减少了20美元，价格节省了200美元，共节省220美元，库存保管费将会增加47.50美元（$375.00$327.50),结果，会带来172.50美元的净节省($220.00$47.50)。如果采购经理一次性订购9个月的消耗量，采购价格及订货费用的节省尚抵消不了额外库存保管费用的增加。 最优化的超前购买是购买5个月的消耗量，能节省390美元。然而，如果采购经理只简单地考虑采购价格，他可能考虑购买12个月的消耗量，结果会给公司带来852.50美元的额外花费，也就是说一次订购12个月的消耗量，会使公司的税前利润减少852.50美元。这个例子足以说明在进行超前采购时一定要考虑库存保管费这一因素。 另外一个缺点即是因超前购买而减少了公司现金。占压在库存上的资金就不

8、能用于别处。因此，一个公司在从事超前购买之前，应预先了解将来流动资金的需求情况。 假设：计算提示： 1)每月使用量=$2000 $1000 x 30% x 1/12 = $25 2)预计价格上涨10% 3)库存保管费为30% $2200/2x 30% x 11/12=$302.50 4)每次订单处理费用=$20.00 5)卖方支付运费 $12000/2 x 30%x 12/12=$3600 成本权衡是成功地执行采购职能的关键。管理人员应全面考虑这些因素，要致力于总成本最低，而不是某一方面的成本最低，这一点非常关键因为试图降低单个成本实际上就会增加总成本。零库存系统 最近几年来，看板和零库存系统在制造和物流经营中变得尤为重要。看板，也被称为丰田生产系统，是由丰田汽车公司在20世纪50年代与60年代间开发的。看板指的是零部件、原材料恰好在工厂生产过程需要时得以供应的供应系统，这样所供零件、原材料可以立即投人使用。尽管该技术主要与汽车工业有关，它可用于包含重复作业的任何制造过程。 零库存系统是在看板的基础上发展起来的。零库存系统将采购与采办、制造和物流联系在一起。它的主要目标是将库存降至最低、提高产品质量、使生产率实现最大化和提供最优的顾客服务水平。它体现的是经营宗旨。 零库存系统被定义为原材料向产品转换过程中，用以整合与控制生产过程的工具，其过程包括：供应商与供应源的选择、运输、储存和检验、制造和质量控制. 该系统特别强调在准确的时间储存、运输、生产或检验所需产品。 零库存系统的核心是完成项任务如超过了所需的最小库存即视为浪费。换句话说，用于追加产品价值的原料、机器和人力超过了最小数量即被认为浪费。该思想与传统的“以防万一，形成了鲜明对照，后者为了以防万一常常保管大量安全库存。在零库存管理中，理想的批量或经济订购量被视为一个单位，安全库存被认为是多余的，任何安全库存均需要消除。 看板和零库存系统最著名的实例即是丰田法。通过降低库存、迫使问题公开化，丰田找出了供应和产品质量问题。不再需要安全库存予以克服供应商交货耽搁及供错部件等问题，使丰田消除了生产和供应的“隐患”问题。 最近几年，美国的许多企业也采用了零库存法，其显著优点如下： 大大提高了原材料、在制品库存的周转率； 生产准备时间可减少75%; 大大减少了装配线脱节的机会； 大大减少了在制品库存成本

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