国企改革与城投转型—银川模式解析
16页1、国企改革与城投转型银川模式解析 一、“银川模式”的精髓在于银川市委、市政府勇于创新 2014年8月,在银川市副市长郭柏春的超前主导下,银川市结合自身实际,突破原有国有企业运营现状,在国企改革进程中大胆尝试,出台了关于进一步深化银川市国企改革的意见、银川市国有企业改革路线图、国有资本投资运营公司组建方案,以银川城投为基础,成立了银川通联资本投资运营有限公司,由其正式肩负起融资平台和市场主体的职责,实现了国资监管从管人、管事、管资产向管资本为主的转变,形成了国资委资本运营公司国有企业的改革新模式,为全面深化银川市国资国企改革找到了一把新钥匙。 (一)实行政企分开,界定管理权限 依据银川市国资委关于银川通联资本投资运营有限公司管理权限的会议纪要,“通联资本”针对所出资企业被银川市国资委授权行使四大类31项事权:一是关于党的干部管理,选拔任命考核二级企业党委正副书记,建立奖罚和问责监督机制,履行好“两个责任”。二是关于企业领导管理,选拔任命考核二级企业党委书记、副书记和高管人员的选拔、任命及考核职权,真正实现了管人、用人、考核人的现代企业用人模式。三是关于改革发展与产权管理,出资人由原国资委转
2、变为银川通联资本。银川通联资本按照管理架构,与二级企业建立了母子公司关系,即变更公司章程中的股东,将原股东银川国资委变更为通联资本,从法律上确立母子关系。四是关于考核评价与监事会工作。银川通联资本对二级企业在党建、党风廉政、经营业绩、安全生产等方面开展全方位的考核工作,依据考核结果进行评价和奖惩。国资委以出资人身份出现管理资本,通联资本以股东身份出现成为国有企业资产的实际拥有者和管理者,通过市场化的方式来管理下属国有企业。 (二)整合国有资产资源,集聚国企资本硬实力 银川通联资本成立后,首先对原市国资委旗下的大部分国有产业资本进行了整合,形成了七大板块主营业务,即:投资融资、城市基础建设、公共交通运营、集中供水、书刊销售、燃气供应和文化旅游,实现了产业资本的汇集和融合,激活了国有资本的流动性。目前,银川通联资本有二级企业13家、三级企业60家,职工7482名,党员892名,已经成为银川市最大的国有独资企业和政府最大的融资平台。 银川通联资本同时定位了企业性质,明确了新的经营理念:作为一个金融类国企,将通过开展股权融资、债权融资、金融创新、国有资产及国有资本运营,实现多元混合发展;确定了
3、重点任务,即开展股权投资、创业投资、资本运营、项目合作、兼并重组、城市公用事业和建设项目管理及授权范围内的资产经营管理,确保国有资产保值增值,助力银川市社会和经济发展。 2015年组建当年,通联资本便以其资产质量好、现金流量状况良好、财务报表质量优秀等优势,获得了中诚信国际信用评级有限公司评定的信用级别AA+、穆迪中国评定的信用级别Baa3。这两项评级资质是银川市同类项中评级级别最高的,是银川市乃至自治区当时国企的最高信用级别,给银川市金融市场带来了新气象,为银川国企进入资本市场奠定了坚实基础。 (三)创新管理思维,凝聚国企文化软实力 银川通联资本在成立之初便全力以赴强化企业发展软实力建设,明确了管理目标和经营理念,制定了五年发展目标和战略规划,确立了“创新、超越、尚上、博远”的企业精神,构建了以“超强的行动力、超强的学习力、超强的见识力、超强的决策力和超强的创新力”为核心的“强势文化”。一是明确企业负责人要懂发展战略。作为领头人、负责人,其重任在肩,必须立足于业务本身,给企业一个准确的定位,做到既要有挑战性,又要有可行性,不好高骛远,不畏首畏尾;必须审时度势,依据不断变化的市场,采取
4、灵活多变的策略与战略,主动出击,寻求有利于企业健康发展的有效途径与机会。二是明确企业要建立健全规范的规章、制度,要注重人性化管理,做到既要有一定的约束性,又要有一定的灵活性;在有序的办公环境中,排除许多不必要的干扰和人为因素,提高工作效率,助力员工业绩的兑现。三是明确要有一支业务素质过硬的员工团队。员工的业务素质要过硬,业务知识要扎实,要在工作中保持激情,要提高对决策的执行力和专业性。四是明确管理团队要崇尚狼性文化。要时时有危机意识,对工作和事业要孜孜不倦地追求,要不断拼搏、开拓进取、克服困难、不屈不挠;要对市场要保持敏锐,善于发现机会;更要重视团队协作,加强团队的凝聚力与向心力,强化领导层的亲和力,形成整体合力。 二、“银川模式”在国企改革与城投转型实践中亮点纷呈 (一)理清政府企业边界,实施同类监管确定了三层监管级次。银川通联资本依据“政府与企业关系改革的基本目标是根据所有权与经营权相分离,实行政企分开”的改革原则,首先是明确了三个级别企业的经营职责:即一级企业负责引导、整合、融合银川市主要产业和重大项目,面向国内国际资本市场直接融资,打通直接融资双渠道,股权投资于大数据、互联网、
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