绩效考核的相关内容(doc 35)

1、第三讲 绩效考核的相关内容回顾昨天内容：绩效管理概念中的几个重点：系统性、目标性、强调沟通、重视过程绩效管理的五大部分：1、 制定绩效管理目标：如何制定绩效管理目标，在这个阶段，提出管理者和员工必须通过双项沟通主要完成10项任务确定员工应该做什么、怎么做、工作重点、为什么要做以及评价标准等内容。最后由双方认可签字后形成的文件绩效管理目标2、 持续不断的沟通：明确沟通在绩效管理中起着决定性的作用。另外提到沟通的五大原则：沟通的真诚、及时、具体、定期及建设性3、 信息收集，做文档整理记录：目的是让考核的结果有据可察，更加地公平、公正。 4、 绩效考核：5、 绩效的诊断和提高：在绩效考核后，对绩效管理运行过程中的方法、政策进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。绩效管理的意义：组织、管理者、员工今天主要探讨绩效管理中最重要的环节绩效考核一、 绩效考核的目的和作用在谈及绩效考核的作用之前，首先需要回顾一下第一课时的知识。绩效考核：在绩效管理基础上，作为一段时间绩效的总结，主管通过科学的手段和工具对员工工作过程中表现出来的个人品德、工作能力、工作态度、工作业绩（即德、能、勤、绩）等进行评价，

2、确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划。从概念的理解角度，再次正确认识绩效管理、考核：其一：之前已提到绩效管理不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不是无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是帮助企业的管理水平获得提升的方式。其二：绩效考核不是只盯着员工的不足，扣罚员工的钱，不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，从而帮助员工在工作中有所改进、获得提高。其三：绩效管理的终极目标是要激发员工的积极性，帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。只有大家消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，真正理解了绩效管理的内涵，才能水到渠成的理解绩效考核的作用及意义，并真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。绩效考核其实就是来检验绩效管理运行情况的一种配套的衡量措施。所以我们可以理解到，在绩效管理的基础上，进行绩效考核的目的有以下几种：1、 促进企业经济效益。这是每一个企业所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。 2、 决定员工的报酬。从泰勒的科学管理诞生到现在，已经有几十年的历史

3、了，但是直到现在为止，我们在很多企业中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要问题之一。 3、 评价员工的能力与潜力。看看员工的工作能力是否能够胜任该岗位；还有什么潜力可以发掘。 4、 评价员工的工作态度。有能力，但没有很好的工作态度，也无法产生很好效益。 5、 为未来的培训提供依据。找出员工的不足，在未来的培训中有针对性的进行培训。 6、 随着环境的变化，不断的修正职位说明书、任职资格，为未来的招聘、人事管理等准备资料、打下基础。 那么，绩效考核的目的明确了，作用也就可以归纳为以下几点：1、 绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，它是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意度。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。2、 按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。3、 绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。4、

4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。5、 在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。6、 绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考（员工价值可在绩效考核中体现，主管的管理能力也会在考核中提高或体现，企业整体管理水平也会得到提升）能否达到绩效考核的目的和作用，首先考核内容的确立是关键，下面让共同深入了解绩效考核的相关内容，为下一步主管对员工的考核奠定理论基础。二、绩效考核主要包括三个方面的内容：一是绩效考核目标的设置，二是绩效考核周期的确定，三是绩效考核主体的选择。一、 绩效考核目标绩效考核目标，也可以称作绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核的参照系

5、统，绩效目标由绩效指标和绩效标准两部分组成。1、绩效指标 绩效指标是指绩效内容，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。在设置绩效指标（考核内容）的时候可从以下三方面进行考虑：A、 该员工基于此岗位，应该担负起的责任。比如说一位销售主管，基于本岗位应该对按时提交销售规划，在得到批准后，按照销售规划运作。 B、 对上一级绩效的贡献。例如：一位销售主管对整个销售部门业绩的贡献。 C、对与流程的贡献。例如：计划人员是经营链条上的一个环节，该人员对整个计划流程的贡献。一般的业绩考核，都可以从这三个方面入手，对员工的业绩进行考核。另外，在确定绩效指标时应当掌握以下几个要点：绩效指标应当实际，就是说绩效指标应当根据员工的工作内容来确定。由于绩效考核的根本目的是用来改善员工工作业绩，因此绩效指标应当反映员工的工作内容，这样才有助于发现他们工作中的不足和问题，并有针对性的进行改进。在企业中，每个员工的工作内容都是不一样的，因此他们的绩效指标也应当是不同的。绩效指标应当有效，就是说绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，这样才能准确地评价员工的实际绩效。这包括两个方面的含义：一是指绩效指标不能有缺失，员

6、工的全部工作内容都应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，职责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。但要着重指出，初实行绩效管理的企业，在制定绩效指标过程中要采取循序渐进的方式，最初可先突出几个重点，然后在运行中逐步完善，切不可一次性寻求完美。绩效指标应当具体，即指标要明确指出到底是考核什么内容，不能过于笼统，否则考核主体就无法进行考核。例如，在考核老师的工作业绩时，“授课情况”就是一个不具体的指标，因为授课情况涉及到很多方面的内容，如果使用这一指标进行考核，考核主体就无从下手，应当将它分解成以下几个具体的指标：“上课的准时性”、“讲课内容的逻辑性”、“讲课方式的生动性”，这样考核时就更有针对性。绩效指标应当明确，即当指标有多种不同的理解时，应当清晰的界定其含义，不能让考核主体产生误解。例如对于“工程产品质量达标率”这一指标，就有两种不同的理解，一是指“质量合格的工程在已经完工的工程中所占的比率”，二是指“质量合格的工程在应该完工的工程中所占的比率”，这两种理解就有很大的差别，因此应当指明到底是按照哪种含义来进行考核。绩效指标应当具有差异性，这包括两个层次的含义：一是指对于同

7、一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售主管的绩效指标就应当和生产主管的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，但是权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。绩效指标应当具有变动性，这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应的提高，以引起员工对质量的重视。2、绩效标准绩效标准明确员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效

8、考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题：绩效标准应当明确，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。为了便于大家的理解，我们来看一个例子，某公司对人力资源部招聘主管的绩效标准是这样规定的：收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速的招聘到合适的人员；员工的招聘成本比较低。这样的绩效标准就非常不明确，“能够迅速的招聘到合适的人员”，到底什么是迅速，一个星期还是两个星期，根本没有说清楚。“招聘成本比较低”，怎么样才算低，也没有规定具体。量化的绩效标准应当这样来规定：收到其他部门的人力资源需求后，在五个工作日内招聘到合适的人员；员工的招聘成本应控制在每人150-200元之间。量化的绩效标准，主要有以下三种类型：一是数值型的标准，例如“销售额为50万”、“成本平均每个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；二是百分比型的标准，例如“产品合格率为95%”、“每次培训的满意率为90%”等；三是时间型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回复应聘者的求职申

9、请”等等。此外，有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度这些工作行为的指标，对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。例如对于谈判能力，就可以给出五个等级的行为描述，从而使这一指标的绩效标准相对比较明确。如对谈判能力的描述界定：A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确的引用有关的法规规定，熟练的运用各种谈判的技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确的引用有关的法规规定，比较熟练的运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取到了一些利益。C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本上能够准确的引用有关的法规规定，运用到一些谈判的技巧和方法，在做出一些让步后能够与对方达成一致意见，没有使公司的利益受到损失。D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时会出现一些失误，运用的谈判技巧和方法比较少，在做出大的让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会出现无法与对方达成一致意见的情况。E谈判能力很差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规规定时出现相当多的失误，基本上不会运用谈判的技巧和方法，经常无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到大的损失。绩效标准应当适度，就是说制定的标准要具有一定的难度但是员工经过努力又是可以实现的，通俗地说就是“跳一跳可以摘到桃子”。这同样是源自于目标激励理论的解释，目标太容易或者太难，对员工的激励效果都会大大降低，因此绩效标准的制定应当在员工可以实现的范围内确定。二、绩效考核周期绩效考核周期，也可以叫做绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效

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