盈利流程高管班_韩永生

1、2010 杭州-盈利流程高管班向流程要利润，专属总裁与高管的战略流程训练营时间： 6 月 12 日上午，地点：萧山国际酒店三层会议室。时间 : 9:0012:00讲师：韩永生教授内容：分享昨天晚上的两个问题：1. 无效的产出由于主观的想法，没有经过一个很严格的逻辑的推理，安排给工人去做，与客户的目标并不是非常的匹配。这块包括高管，自己一个错误的判断，会导致上千万人的错误。在作出决策之前，要2. 在公司能找到影子，和客户价值相违背的就是无效产出，与持续盈利相违背不一致的就是无效产出。库存，A 秋香食品，订单也有，交货不上，通过有效产出，虽然公司提高了如何去增加我们的有效产品系统是一个系统， 把系统拆成一个个子系统， 之间没有有效配合， 彼此认为我们都是主角， 组合起来的时候效率就很低。 这些子系统无法考核， 会朝着系统的目标去运行。有效产出是一场革命，告诉子系统怎么做，是奔着系统目标去做的。三个目的：系统存在的价值是系统目标服务。A.让系统中的人，各个子系统干正确的事情，干系统目标的事情。系统存在的价值是系统目标服务。把系统目标转化为子系统目标的三个考核指标： 子系统不会奔着系统目标去运

2、行，用这三个评价指标有效产出 T库存 I运营费用 OE第一次成功的将系统的三个目标转化成子系统的三个目标， 让这三个目标来评价，一定能朝系统目标去运行。非常多的子系统相互组合，有效配合，提高有效产出，减少库存，减少费用。只要delatT DeltaOE, 利润就一直在增加。OE增加每关系，只要T一直在增加，用这三个目标去评估子系统。销售子系统：评估指标是T,而不是销售额，两者不相等。只有回款才是T,应收帐不是而是I。生产子系统：评估指标不是人均产能，效率，企业瓶颈不是生产，而是销售。T 没有增加，通过中间的桥梁，朝着T I 0也三个指标来运行，并能有机配合。当系统目标明确是，设计子系统的重要任务：Q 品质， D 交付速度， S ， C 客户设计子系统的基本原理：管理的目标：我们给客户的售价价格是客户的VC,客户的T要变大，我们要让客户的认知价值大于大于我们的价格。客户才会有钱赚，客户的认知价值，不同的客户对同样产品的认知价值是不一样的。对不同的客户，不同的认知价值，价格定位也不一样。 对不同的客户的不同的认知价值定义出不同的价格。我们不区分产品，但是要区分价格， （例子：机票）和竞争对

3、手产品一样，你的价格和竞争对手的价格有差距，客户认知价值如果价格一样，VC一样，如果客户的认知价值更高，那么客户的T就更高，客户就会买我们的产品。我能给客户带来的价值是独特的，竞争对手做不到的，垄断性的。销售的逻辑：国外市场与销售的不一样国内的同个岗位职责企业里面市场与销售是分开的，两者功能不同的定义：市场：把客户勾引到店里来销售：客户来一个潦倒一个，不妨空枪市场：研究客户需求和客户的认知价值，设计我们有竞争力的方案，传播给目标消费群。销售：将客户的认知价值不断提升，认知价值与价格的差就是T,如果T越大,就能成交。对我们的产品和服务越高，成交的概率越大。如果消费者认知。卖拐：符合科学，心理学的逻辑。企业管理百分之分是科学，营销和销售时最有艺术的地方。营销子系统任务： 设计客户的有效产出。 让客户的价值大于大于我们的价格销售： 让客户感知到你能给他带来多大的价值，如果远超过竞争对手带来的价值，那么就成交了。 要设计客户能赚多少钱，营销的任务：让客户的价值大于大于我们的价格，deltaT deltaVC客户价值-我们的价格=客户的T有效产出T 我们的运营费用，两者之差就是我们的利润把利润N

4、P拉大的同时，把库存做小，否则现金流CF没了。我们在投资在瓶颈资源上，A 零件成本 10 元原材料成本3 元外包的说可以做A零件，7元就可以做了。问：是用瓶颈设备还是非瓶颈设备， 。如果非，产能本来就过剩。此时 自己做OE是7元，外包7+7=14元，不要外包瓶颈，那就外包，所有决策都要问一个问题： 是瓶颈么？是瓶颈就包， 非瓶颈不包。 如果在瓶颈上，瓶颈设备不能停。否则，产能会下降，损失会很大。A B C D瓶颈是C,那么质检要设置在C之前。废品在C前排除。各个子系统的 是不一样的，有长板和短板。企业要管理短板，短板提升了，产能就提升了。绩效设计也一样，对于一个系统而言，我们管理系统的策略是什么呢？管理者职责：找出输出的实际值与目标的差距，调整企业内部输入，调整子系统的，要找出瓶颈，提高瓶颈的有效产出，提高系统的产出。绩效，这就是绩效体系KPI。让所以的其他环节迁就他，配合该瓶颈，系统的效率才能最大。大部分企业的瓶颈在市场，在销售。T-OE是否大于0, T大于OE, T大于VC,我们就干企业管理本质的冲突：成本与产出的冲突，局部与整体的冲突。产出要大于成本，局部要服从整体。研究客户价值

5、的独特性，研究客户的营销的任务：要鸟有鸟，建立市场，不同区域的市场，有菜鸟，老鸟，小鸟，来定义我们的目标客户， 设计黑手党提案， 研究客户需求， 设计让客户不可抗拒的解决方案， 进行有效传播。两群人最有竞争力：医生和黑社会。 一个是要你命的，一个就救你命的。然后涂胶水，跑都跑不了。销售就是和客户打心理战。客户购买的时候，一个解除痛苦的时候，一个带来快乐的时候，最好的销售就是设计痛苦，放大痛苦，解除痛苦。与客户的痛苦达成共识。这第一个工序。与这个问题解决方向达成共识。设计销售流程，就是把制造的流程应用在销售上。与客户的需求达成共识，与客户的痛苦达成共识，标志是什么？第一道工序是说方向， 不用说具体方案。 当他问具体的方案的时候， 就是第二道工序完成了。 但是给任何方案客户都有心理障碍， 就会问这个工序有副作用吗，说我这不行那不行，这时候你踹一脚就成功。销售的两道工序： 就是和客户打心理战， 与客户的问题达成共识， 与问题的解决方向达成共识。看客户是否合格品，设计销售流程： 把制造的思想完全应用到销售中去。 区分客户， 是否是我们的目标客户， 与客户的需求达成共识， 与问题的解决方向达成共

6、识。 让客户问你要方案， 别主动给他方案。 客户问真的能解决我们的问题么？有副作用那个么？这个方案我们家可能做不了，设备，信息化不行，还存在担忧，你再踹他一脚。营销的第一个重要任务产生需求， 制造需求， 制造足够大的市场， 构建有竞争力的提案。最好我们能做到第二个任务是传播，让大家都知道销售 把制造的需求转化为金钱营销的核心按客户的价值观做事， 让认知价值大于价格。 客户通过我们的产品和服务来决定我们的价值按照 供应商的价值观来看事， 对产品的服务和投入， 与销售带来的利润是冲突的。客户的角度：客户的认知价值-价格=有效产出T,客户希望T足够大，企业本身的角度： 产品成本+利润=价格要想以上两者共赢， 使得找到双赢解。 设计一个双赢的解决方案， 当客户的认知价值大于价格，客户会以我们的价格来买单。市场营销的核心目标我们的提案必须满足足够多的客户的重大需求别人做不到。不能冒过大风险销售：主要解决客户的逆反心理的六个层面， 像洋葱一样， 把客户的保护心理解决， 客户的逆反心理有六层。 销售流程六层，客户反对的六个心理层次1 对问题不认同， 不知道我的问题，你说的我没有这个问题 （与客户的需

7、求达成共识）2 我对解答有不同的方向！ 与他的解决方案达成共识3 解答无法对付整个问题 ！我们的解决方案能解决你的问题4 是的，但是解答会有负面结果！ 我们的方案有副作用，但可以克服，有效产出 OE5 是的，但是有许多障碍组胺解答的实施！ 担心有很多障碍6 没说出来的害怕！ 什么都没有问题，就是不敢上路上午第二场瓶颈决定有效产出，保护瓶颈，非瓶颈配合瓶颈，不要提高非的有效产能现金为王 案例 同样的游戏战神队：第一名超强队 分享：库存为0，利润挺高，空了两天对企业系统的管理流程设计：第一步：定义我们的目标：你要什么，不定义的话，系统无法管控。系统目标：投资回报，利润，现金流。对非系统的目标：T， I ， OE第二步：寻找瓶颈，瓶颈可能在销售，真正的瓶颈就是该东西一提升，就是有效产出就会增加。 一个时间段内只有一个瓶颈， 否则无法管理。 大部分的瓶颈在市场，在客户那里。迁就客户第三步：找关键瓶颈，挖尽瓶颈的潜能，尽可能把所有产能挖出来。 如：瓶颈设备 24 小时不停地生产，挖尽。之前有设品质管理了么？挖尽不能做投资，先把管理的钱先挖尽，这往往是假瓶颈，考核机制不正确所蒙蔽。第四步：非瓶颈要迁就瓶颈。因为瓶颈决定了系统的有效产出 ， 否则会浪费瓶颈的潜能。 客户的订单来了，不能准时交货，下次就没订单了。 否则很难挖尽瓶颈的潜能不要追求非瓶颈的效率。所谓迁就，就是要改变非瓶颈的考核，不考核其产能， 考核其瓶颈的配合度。 考核的指标是绑住短板， 让非瓶颈去迁就瓶颈。如果销售是瓶颈，他的考核是 T,越大越大，生产要迁就销售。如何让生产去迁就销售。生产 TDD=iW数x迟交天数，让TDD等于0采购，第五步，打破瓶颈：管理做好之后再做投资。查看完了，很多瓶颈都是假的，是管理的问题，当管理做好之后再做投资。第六步，解决完该瓶颈，重新寻找新的瓶颈，反复循环

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