论全面竞争与管理创新

1、全面竞争与管理创新自1978年中国改革开放以来，中国公司如何在中国的市场上与外国公司进行竞争的问题就始终是令人十分关怀的问题。以1997年为分界线，我们可以把1978-1997年的竞争称之为第一回合的竞争，把从1998年开始的竞争称之为第二回合的竞争。今天我所要讨论的重要问题就是在第二回合的竞争中，中国的公司如何获胜。一方面我们先来看一下在第一回合的竞争中中外公司之间的竞争地位是如何的；然后讨论在第二回合刚刚开始的今天，中国公司所面临的新的竞争环境和新的竞争态势；最后是向人们简介我个人的研究全能竞争和价值创新。我们觉得将来的第二回合竞争是一场在中国展开的全球化的竞争，将来的赢家必须是全能冠军。同步中国公司要想在现阶段的不利条件下获得竞争优势就必须进行价值创新。 我今天与人们讨论的只是一种框架性的，目的是引起人们进一步的思考，也但愿人们能与我来共同研究这个问题。 一、第一回合的竞争 自中国改革开放以来，外资公司在中国的发展不断壮大与进一步。究竟，外资公司对华投资总额已经达到4000亿美金，公司总数达到40多万家；财富500强中60的公司，都已经在中国建立了分公司，或者办事机构，其中15家

2、公司，已经建立的18家R&D机构。同步也可以看到到1999年，外资公司工业总产值已经占了全国工业总产值比重的25左右。可以说，跨国公司在中国的发展是非常的迅速的。另一方面，对于中国公司而言，在一开始被打蒙了后来，诸多公司慢慢换过劲儿来了，并且通过十几，二十年的发展，在不少行业里，中国公司已经初步站稳了脚，甚至是获得了很大的成功。例如说人们比较熟悉彩电行业，从91年中国公司只占整个市场份额的30，发展到今天几乎占了市场份额的80，这就是巨大的进步；同步从94年开始，以TCL为代表的中国公司，又在大屏幕彩电方面获得了重大的进展，从94年不到10的市场份额发展到近来大概70左右的市场份额。同样的例子也可以在冰箱和PC等行业中看到。例如PC行业。在91年此前，由于政府保护的因素，中国的品牌机占了很大的市场份额，但91年市场开放后来，以IBM为代表的跨国公司一进来后来，就迅速的击垮很大一部分中国公司。但是从93年到97年，通过以联想为代表的一批中国公司的艰苦努力，中国公司又重新占据了一定的地位，可以说又夺回了市场。 可以说，通过第一回合竞争，跨国公司和中国公司在不同行业的竞争中，各有输赢，在有些

3、行业，中国公司获得了优势的地位，例如说在电视机，冰箱，空调，PC等行业。但是在此外某些行业，跨国公司占据了主导地位，例如说最明显的是手机，然后是化妆品，洗涤剂，碳酸饮料等。 那么人们会问，为什么在冰箱和PC这些行业里，中国公司可以获得这样的成就，但是在此外某些行业，例如说手机，化妆品，为什么中国公司就不能有所作为呢？这是我今天下午要探讨的一种核心问题。 二、竞争环境的变化 虽然国民经济在过去的里头高速发展，但是目前面临着一种转型的挑战。在大部分的行业里，行业生产能力严重过剩，甚至有的时候是50以上的生产能力是过剩的；生产效率相对低下，价格战非常的剧烈，很大一部分的公司亏损非常严重。因此说，虽然中国公司在某些行业获得了长足的进步，但是总体的形式非常不容乐观，无论是从行业，还是从个别的公司角度来说。 人们今天讨论的一种核心问题就是新经济状况下的管理创新，新经济新在哪些方面？那么在这个竞争环境里面，人们就可以看到某些明显的变化。第一种明显的变化就是全球一体化的冲击。特别是中国加入WTO后来，中国将进一步减免关税，放开市场，开放以金融电信等为代表的老式垄断行业。中国和世界经济的联合限度会越来越

4、大，那么这个整合对中国公司带来的压力也会越来越大。 第二个重要的环境因素是中国的整体宏观经济状况。一方面，宏观经济在过去的几年里头发展速度明显放慢，GDP持续三年始终徘徊在7%-8%之间；同步，有效需求严重局限性，特别是农村居民的需求方面。另一方面，经济构造不合理。在近来的十五筹划里头也讨论过，中国经济面临的一种核心的挑战是如何培养适合经济发展的多种各样的社会基本构造，以及行业的构造。在这样的宏观经济状况下，公司的竞争必然要受到影响。 此外一种非常重要的变化就是行业构造正在酝酿着巨大的变化。就象我刚刚简介的，中国的诸多行业生产能力严重过剩，效率低下，价格战剧烈，公司亏损严重，那么这些行业是一定要变的，那么问题在于下一步怎么变？公司以什么样的方式适应变化，增进这样的变化，甚至运用这样的变化来达到在下一轮竞争中脱颖而出。 给人们做一种简朴的对比，可以对这个问题有一种感性的结识。在绝大不部分中国的市场，市场集中度还非常的低，例如说在啤酒行业。中国有800多家厂商，通过这几年的这个兼并，裁减，目前仍然尚有500多家厂商。并且市场前几名的厂商的市场占有率都很低，例如近来重新获得市场第一的青岛啤酒

5、在全国范畴内的分额也只有5%。而中国市场的前四名的厂家青岛、燕京、Asahi和Interbrew的市场份额加起来也只有百分之十几而已。与此相对比，美国啤酒市场的前三名厂商就占据了整个市场的80以上的份额。因此你可以看到，啤酒这个行业的集中度，在中国跟美国之间有巨大的差别。但此外某些行业，行业的构造已经开始发生了变化，例如说在冰箱行业。从80年代中期，中国的冰箱行业得到了迅速的发展，中国公司也不断壮大。从下面的图我们可以看到在冰箱行业，中国公司的前四五名品牌在市场占有率上，已经接近了百分之六七十。而美国目前的状况也就是前五名占到百分之八九十的市场份额，因此在冰箱行业，中国的发展相对是比较成熟的。 三、新的竞争态势 正如我们前面简介的，在第一回合的竞争中，通过的发展，中国公司和外资公司在竞争上各有输赢。但是竞争状况在过去的三年之间，特别是近来的一两年，又发生了很大的变化。以我们人们熟悉彩电行业为例，人们始终觉得中国公司已经占据了优势，但是近来人们可以看到，彩电市场跨国公司市场占有率已经由99年的10上升到的30，这是一种巨大的反向变化；大屏幕市场上东芝一家厂商市场占有率就将近30；同步在2

6、9寸到34寸的平面市场中，索尼则处在领先的地位；而在背投市场上，基本上是外资品牌占据了主导地位。因此彩电并不像人们想象的是以中国的公司为主导的，特别是在高品位产品市场上。同样，举另一种人们熟悉的例子电冰箱。在电冰箱市场上，中国的品牌在98年，97年已经占到市场的80左右。但是在，跨国公司市场率重新发展到近30，也就是说她们第二轮的攻势是非常的强有力的。例如，伊莱克斯刚进入中国三年，市场占有就有达到了将近13。今年的记录数据如果精确的话，伊莱克斯已经进入中国市场的第二位。在空调市场上，外资品牌的空调已经进入了稳步增长，特别是99年，夏普日历、三棱等，纷纷走出了前几年亏损的峡谷，增长明显高于整个空调行业的平均增长水平。同样的这中新的发展趋势，人们可以在越来越多的行业里面观测到。此外一种比较故意思的行业就是手机。以三大品牌为代表的外国厂商占据了中国手机市场95左右的的市场份额，而以海尔，TCL，东信，波导这些公司为代表的中国公司在两年前开始进入手机行业，但是目前的成果并不很抱负，中国公司并没有在手机行业获得比较大的突破。 在新的状况下，人们可以看到，中国公司和跨国公司之间的力量消长似乎又向比

7、较有助于跨国公司的方面倾斜。为什么会发生这样的状况？对中国公司意味着什么？中国公司应当如何来应对这样的挑战？这些都是非常重要的问题，这也就是我们为什么提出第二回合的竞争刚刚开始。并且第二回合的竞争会比第一轮的竞争更加残酷和剧烈。第一轮人们各有胜负，那么目前检点自己的成绩和失败的过程中必须为第二轮做好更好的准备。中国公司会不会被跨国公司重新拉开差距？在刚刚我们讨论的那些行业，这种趋势已经显现。那么这是中国公司，甚至是目前很有名的公司所必须正视的一种现实。谁将成为将来竞争的赢家，是跨国公司还是中国公司？中国公司如何应对新的环境，如何在第二回合的竞争中胜出？下面我将向人们简朴简介一下我在思考这些问题时的某些心得。 四、全能竞争与价值创新 为了回答上面的问题，我们有必要一方面看一看为什么跨国公司会重新获得市场？一方面是她们具有全球经营体系的优势，她们可以把世界上各个角落、各个部门最优秀的产品，最佳的管理经验，都通过总部，通过这样一种全球化的体系，推广到各个地方，因此她们这种知识管理方面的优势，全球体系上的优势是非常巨大的； 第二个是技术领先的优势。在诸多行业，在核心技术上面，中国还是远远落后的

8、； 第三，她们在本土化研发上面，也在进一步的深化，象LG伊莱克斯，涉及通讯行业，你目前要是去跟诺基亚谈，跟爱立信谈，她们都不会说自己是一种外国公司，她们会说她们是一种在中国扎了根的一种跨国公司，一种国际化的公司，事实上就说想诺基亚这些产品，她们诸多国际上比较先进的技术也会优先在中国推出的，因此中国已经成为世界竞争的一种前沿阵地。跨国公司在中国对本土化研发的巨大投入，这是一种对她们下一轮竞争而言一种很重要的优势。 第四是人力资源的进一步本土化。如果人们看看目前在中国的跨国公司，绝大部分高层经理人员，都已经换成了中国人，因此跨国公司人力资源本土化过程进展是非常快的。 第五，外资公司通过在中国十几，二十年的投资，她们积累了非常多的经验。虽然她们栽了诸多的跟头，付了很高的学费，但是她们也逐渐摸索出了自己的道路如何把全球化的优势和中国特色结合起来。因此说用一句通俗的话说，诸多外资公司碰了诸多壁后来，终于醒过劲来了。对中国市场怎么发展以及下一步的战略都已经摸出了自己的一条道理，因此她们下一轮的攻势是会非常的强有力的。 第六是随着中国加入WTO进程的加快，中国市场的进一步开放，跨国公司的生存空间与发

9、展空间不断扩大，为她们的发展提供了更大的余地。正是基于以上几种方面的因素，跨国公司在近来两年，在诸多市场上又重新获得了优势，同步其增长的势头越来越猛。那么面对这样的挑战，面对这样一种严峻的形势，中国公司如何在新的一轮竞争中胜出呢？我觉得一种核心的问题在于：第一回合的竞争仅仅是一种单项冠军的竞争。也即是说，中国公司在第一回合的成功往往是由于在某种单项上的优势。 目前中国成功公司可以划提成两类：第一种是多少和政府有千丝万缕的联系，充足的运用了自己在体制内的优势；第二类比较成功的公司是以民营公司为代表的，充足运用了公司内部的体制优势。这两类公司的成功往往都是建立在我所谓的单项冠军基本上的。例如说谈到海尔，人们就会想到服务，谈到联想会想到本地化的产品和她的文化；TCL最强的是她遍及全国的分销体系。可以说，目前中国公司的成功往往是所谓的“一招鲜”，她有一项强项，那么在竞争对手相对都比较弱的状况下，可以迅速的脱颖而出，占据市场，并奠定进一步发展的基本。但是这样的基本相对来说在下一轮竞争中是比较单薄的，光靠这个单项长处是很难再长期发展下去的，因此这就是我为什么提出第二回合的竞争必须是一种全能竞争，公司必须是全能冠军，必须在各个方面都发展的非常好，这样才有也许在下一轮的竞争中胜出。 同步我还想再强调一点的是，在中国展开的第二回合竞争，虽然是在中国本土的竞争，但是它是一场全球性的竞争，由于中国公司面临的挑战是如何国际化的问题，跨国公司面临的挑战是如何本土化的问题。也可以说，中国市场是下一轮国际竞争的一种核心战场，中国公司要想国际化，要想成为一种具有国际竞争能力的跨国公司，必须先把家门口这一仗打好；对于跨国公司而言，中国是世界上最重要的一种战略性的市场，不把中国拿下来，她们也没有措施在世界市场上巩固自己的优势。因此虽然在中国是一种本地化的竞争，但它是一种全球化的竞争。这一点是人们必须意识到的，竞争对手会来自全世界各个地方，并且对全球竞争的趋势和态势都会对中国市场有影响。对于中国公司，要想在第二回合竞争中胜出，就必须从单项冠军转向全能冠

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