薪酬变革决策与方案设计(doc 34页)

企业薪酬变革决策及方案设计 主讲人 :曹大友 博士 一、如何打算薪酬改革 （一）如何理解酬劳问题 工资与酬劳 • 工资是工资单中所包含的实际货币数量; • 酬劳包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形酬劳等酬劳=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴 如何理解酬劳的本质 • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通； • 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织期望的； 个案：一个组织的酬劳政策宣言 您的酬劳不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关怀、健康俱乐部服务、退休投资等。 我们的哲学基于以下原则： 1.依据如下原则公正地回报员工对组织的贡献： • 在组织目标实现过程中所取得的成果； • 组织能够获得的成果； • 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； • 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入； 2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的进展； 3.乐观提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规； 5.保证机会公平； 6.负责解释薪酬的打算过程； 7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系 薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法 1.宣扬公司的价值观； 2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观供应指南； 3.显示劳动成本费用； 4.为经理人员推断其在劳动市场竞争优势供应依据； 5.为管理层猜测薪酬方面选择的结果供应一个模型； 6.用做应付法规争端的依据 薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式 • 公正有效地回报员工的贡献 • 避开种种误会 • 是与员工谈论酬劳的指南 • 是改善与员工关系的指南； • 便于维持士气 • 可以削减员工埋怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工的参与意识 有效薪酬制度的基本特征 • 对内公正性 • 对外竞争性 • 对个人激励性 • 易于管理性 （二）薪酬改革的前兆 员工对工资的埋怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认为钱挣够了 • 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； • 假如他们对其他事情不满足，可能会首先对工资不满； • 给我提工资，否则，我就离开 如何看待员工的埋怨 • 在任何组织中，都简洁消灭安排不公的埋怨； • 组织虽然要永久关注薪酬问题，但是也要慎重： • 在对待工资埋怨时，肯定要慎重。要争辩这些埋怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。 员工埋怨的调查方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调查 • 个别访谈 • 问卷调查和统计分析 个案：座谈会调查提纲 个案：问卷调查方式 • 人力资源指数调查问卷 企业薪酬管理有效性调查问卷 员工埋怨调查的综合分析 • 缘由主要有：工作描述不精确     ；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等 • 应当认真分析缘由，发觉问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？ 从组织层面发觉薪酬变革的征兆 • 任何薪酬制度都必需与组织文化特征保持全都，例如，在一个鼓舞团队工作、鼓舞授权、提倡员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必需与这种组织特征保持全都； • 相关管理人员要精确     识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。 薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导 • 例如：一个组织可能期望培育一批多面手特征的娴熟劳动力，以便快速快速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、削减职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立力量阶梯和激励措施等。 猎取什么组织信息 • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？ • 组织目前的运行状况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ • 组织当前的目标是什么？ 在考虑组织问题时，可以思考如下问题 • 您从组织结构图中可以发觉组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ • 组织处于什么进展阶段？ • 管理层如何看待组织的状态？ • 是什么因素在促进组织的变化？ • 如何理解组织的目的？ • 影响组织构建的因素有哪些？ • 管理层如何考虑将来的组织结构？ • 谁有权打算组织设计的特征？ • 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ • 如何同员工沟通组织结果？ • 团队在组织中的影响如何？ 个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革 （三）薪酬变革决策 薪酬变革决策应当考虑的主要内容 • 内部公正性与外部公正性； • 固定工资与可变工资； • 绩效与成员； • 职位与个人 • 平均主义与精英主义 • 低于市场水平与高于市场水平 • 货币性酬劳与非货币性酬劳 • 公开与保密 • 集权与分权 个案：一家公司薪酬变革原则的打算过程 二、工资制度的设计 现代工资制度的基本模式 • 以职位为基础的工资制度 • 以力量为基础的工资制度 （一）、以职位为基础的工资制度 以职位为基础的薪酬制度的基本原则 岗位工作的贡献打算了员工对组织贡献的大小，也打算了他/她在业绩回报中应当得到的部分。 以职位为基础的薪酬方案的设计流程 第一步：工作分析与职位描述 • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 • 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 • 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 • 描述是进行职位评价的基本依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明书举例 其次步：职位评价 • 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？ • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 • 职位评价的结果是打算职位的等级 方法一：排列法 • 将评价的职位依据价值依凹凸次序排列在评价表格中； • 具体步骤： 第一步：打算要评价的职位； 其次步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者； 第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：依据配对比较或者凹凸方式评价； 第六步：合并排列结果 排列法举例 方法二：等级分类法的步骤 • 打算评价的职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定同类职位中的标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并打算等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法的分类标准 • 职位类型、责任的简单性； • 履行职位职责所必需的力量或阅历； • 职位工作的环境； 方法三：基点法的步骤 • 打算评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 打算各个因素的权数； • 预备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； • 应用到其余职位 基点法举例（1）—因素的确定 基点法举例（2）—权数与评价 使用基点法的留意事项 • 选择合理的评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标的评价标准进行精确     解释； • 选择恰当的权数 方法四：因素比较法的步骤 • 打算评价的职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较的关键职位； • 调查关键职位的工资率； • 依据比较因素对每个职位的工资率进行分解； • 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准 因素比较法举例 使用因素比较方法时值得思考的问题 • 如何选择恰当的关键职位； • 如何精确     了解工资率； • 如何依据因素对工资率进行分解； • 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异 第三步：工资调查 • 工资调查的目的： 1、为制订薪酬政策供应依据； 2、确定合理的工资水平； 3、回答员工、管理者以及相关方的问题； 4、保证信息的连续性 • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平； • 调查渠道：直接到相关单位调查、询问公司、政府统计数据、行业协会、出版信息； 工资调查的主要方式 • 电话调查 • 问卷调查 工资调查的困难 • 工资数据保密； • 职位名称和内涵不统一； • 工资结构不同； （二）、以力量为基础的工资制度 什么是以力量为基础的工资制度 • 基础：员工个人的技能分析或力量分析 • 评价依据：个人技能或力量 • 薪酬确定：技能或力量的相对差异/同种技能或力量的人的市场工资水平 • 作用：鼓舞员工创新和学习 以技能为基础的工资制度 • 通常适用于蓝领工人； • 有利于人员流淌、增加内部公正性； • 技能分析纬度通常有技能的深度和广度； 个案：以技能为基础的工资制度的应用 • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队/一种职位； • 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个力量等级：有限的力量、部分娴熟、完全胜任； • 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； • 公司进行培训、发证书； • 整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。 应用以技能为基础的工资制度的留意事项 • 通常实行团队工作模式； • 技能等级的划分要明确； • 技能等级的评价过程要透亮     和公正； • 各个等级之间的工资差异要能为员工接受； 什么是以力量为基础的工资制度 • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、力量和表现所赐予的酬劳； • 是一种有争议的工资制度； • 有三种使用形式：将力量与职位评价结合，实行宽泛式的职位工资制度；将力量用于职位工资（基本工资）调整；完全依据力量程度建立工资制度； 个案：以力量为基础的工资制度的应用 • 一家效益不好的医药公司 • 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队； • 打算对公司成功有重要作用的力量：制造力量、充分利用资源的力量、技术力量、团队协作力量、客户服务力量，并建立力量评价标准； • 将员工进展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； • 对处于各个阶段的每个员工进行力量测试并确定其力量程度； • 依据进展阶段确定工资幅度； • 工资提升取决于每年一次的力量测评； 应用以力量为基础的工资制度的留意事项 • 结合公司实际打算应用方式； • 恰当打算公司所提倡的力量因素； • 如何科学地建立力量标准和评价力量状况； 如何打算不同力量层次的工资标准。 人力资源管理：将来十年的变化 人力资源经理面临着新的时代。这是一个以学问和信息的生产、使用、安排为社会进展和经济增长为基础的时代；这是一个高度信息化，网络化的时代；这是一个没有边界的世界，全部的工作都需要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在24小时里全面开放，连同文化、连同语言都需要基于全球的生疏和理解。 作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力资源管理者，必需前瞻到将来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握将来，引领将来。 面对机敏的工作环境 工作环境的机敏性是将来十年企业管理面对的显著特征之一。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要能将自己与整个网络联通起来，只要你能获得预期甚至超过预期的业绩和成果，原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，尽管人们可能每周仍