薪酬设计的原则和主要考虑的因素(doc 42页)

薪酬管理 --曾庆学 1：岗位评估的原理与原则 3 （一）岗位评估的原理 3 （二）岗位评估的原则 4 2：岗位评估的方法大全 5 1.岗位参照法 5 2.岗位排列法 6 3.岗位分类法 6 4.因素比较法 6 5.因素计点/评分法 7 6.海氏（Hay Group）三要素评估法 7 7.美世（Mercer）国际职位评估法 9 3：薪酬设计的重要性与基本命题 10 （一）薪酬的概念与构成 10 （二）薪酬安排的根本目的和重要性 11 （三）薪酬安排的四个基本命题 12 4：薪酬设计的原则和主要考虑的因素 12 （一）薪酬设计的原则 12 1.战略导向原则 13 2.经济性原则 13 3.体现员工价值原则 13 4.激励作用原则 13 5.相对公正（内部全都性）原则 14 6.外部竞争性原则 14 （二）薪酬设计必需考虑的因素 14 1.战略与进展阶段因素 14 2.文化因素 15 3.市场竞争因素 15 4.价值因素 16 5:薪酬设计的策略选择 16 1.薪酬水平策略 16 2.薪酬结构策略 17 三种薪酬模式的比较表 18 6：典型的薪酬体系和现代薪酬管理进展的趋势 18 一、典型的薪酬体系 18 （一）职务工资制 18 （二）职能工资制 19 （三）绩效工资制 19 （四）经理人员薪酬设计：年薪制 20 二、现代薪酬管理进展的趋势 20 （一）全面薪酬制度 21 （二）薪酬与绩效挂钩 21 （三）宽带型薪酬结构 21 （四）雇员激励长期化、薪酬股权化 21 （五）重视薪酬与团队的关系 21 （六）薪酬制度的透亮     化 22 （七）有弹性、可选择的福利制度 22 （八）薪酬信息日益得到重视 22 7:布朗德薪酬管理询问体系简介 23 （一）布朗德战略导向的薪酬管理体系 23 （二）布朗德薪酬设计—价值因素分析四叶模型 24 （三）布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系 25 （四）布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程 26 1：岗位评估的原理与原则 （一）岗位评估的原理 岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它有三大特点：一是“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者；其次、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是确定价值。岗位评价是依据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后依据评定结果再划分出不同的等级。 在一个企业中，岗位名称很多，人们经常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，到底谁对企业的价值更大，谁应当获得更好的酬劳。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必需进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的凹凸，使工作性质、工作职责全都，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进行聘请、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。 同时，岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对酬劳的看法趋于全都和满足，各类工作与企业对应的酬劳相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业进展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率进展。 另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳安排的原则。虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在不断发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能为基础的付酬方式、以力量为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看，目前最常见的薪酬形式仍旧是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。因此，岗位评价照旧有它存在的价值，假如在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。 （二）岗位评估的原则 岗位评价必需遵循以下原则： 系统原则  谓系统，就是有相互作用和相互依靠的若干及有区分又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。 有用性原则  岗位评价还必需从目前企业生产和管理的实际动身，选择能促进企业生产和管理工作进展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特殊是企业劳动组织、工资、福利、劳动爱护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。 标准化原则  岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 能级对应原则  管理系统中，各种管理功能是不相同的。依据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者安排到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所打算的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必需使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。 一般来说， 一个组织或单位中，管理能级层次必需具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。 优化原则  所谓优化，就是依据规定的目的，在肯定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化进展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的进展条件，只要充分利用各自的条件进展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化进展，整个企业也将会得到最佳的进展。因此，优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。 2：岗位评估的方法大全 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际有名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。 1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且简洁评估的岗位，对这些岗位有其它方法进行岗位评估； ③假如企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组依据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中全部岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，依据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定全部岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的特地机构，如岗位评定委员会；依据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易消灭主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值推断力，或可通过重复评价三次取平均值来消退主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的全部岗位依据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关怀具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将全部的岗位的内容抽象若干个要素。依据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再依据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位依据各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的安排，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资安排尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资安排尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的询问公司，如和君创业、北大纵横等在进行询问时都接受此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响全部岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对全部的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最终，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避开肯定的主观任凭性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、学问技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最终得出岗位评估的结果。 6.海氏（Hay Group）三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都接受了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示： 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必需担当肯定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担当该岗位人员的学问和技能。那么具备肯定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： 海氏评估法对所评估的岗位依据以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最终得分都是确定分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最终得分后才是确定分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必需考虑各岗位的“外形构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算