工厂营运管理架构示意(PPT30页)

1、卓越工廠營運管理架構工厂运作管理有“六部曲 运作管理是企业经营管理的重要组成局部，是企业目标贯彻执行的具体表达。运作管理，要坚持“一、二、三、四、五、六： 一个中心以全面落实企业目标为中心。要建立明确的目标管理执行制度，以年度目标为纲，制定季度目标、月度目标、周目标、日目标，保证年度企业目标的全面实现。 两个根本点靠制度管人，按程序办事。运作管理靠人来做，人要靠制度来管，违规必罚；工作要靠程序保证，钉是钉，铆是铆，违背程序就要严办。 三大运作规那么标准化、制度化、标准化。运作管理要有标准，实现标准靠制度保证，贯彻制度要严格标准。 四大运作原那么目标管理的原那么，全员参与的原那么，过程监控的原那么，持续改进的原那么。即按既定的目标，全员参与实施，加强过程监控，坚持持续改进。 五步控制方法写所需，科学制定方案；做所写，认真实施方案；记所做，记录完成情况。查所记，查工作到位率；改所查，持续改进提高。 六“必执行法凡事必规定、规定必执行、执行必记录、记录必考核、考核必有效、有效必鉴证，从而保证生产运作过程管理准确、到位，确保企业目标的实现。 一. 理解工厂的本质 设立工厂的唯一目的就是为了赚钱

2、，而且是尽可能地赚取最大的利润。赚钱的唯一途径就是客户愿意购置我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素。 以顾客为关注焦点是ISO9000八项管理原那么之一。公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，顾客满意的观念应加强培训，深植在每个员工的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。1、客户的需求 产品市场竞争剧烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的 竞争对手？1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？1.5. 产品的品质是否可靠，稳定？1.6. 产品能否如期交货？1.7. 产品的价格是否合理、适度，本钱能否有效控制？1.8. 售后效劳是否良好？二. 理解客户关注客户就是要理解客户2. 客户反响

3、的信息客户对我们公司的产品和效劳是否满意，有以下几种信息反响：客户的建议客户的投诉客户满意度调查报告 3. 客户信息的处理 客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须按照信息传递途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报工厂负责人批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。 由此，公司和客户能形成良性互动，共同开展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。 公司希望通过销售产品赚到客户的钱并且希望赚到更多的钱，只有两种途径到达此目的： 即开源和节流。三. 理解工厂的职责公司销售部门的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加到达利润的增加。而这一切的根底是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，在管理本钱，软硬件设备与设施方面的投入是必需的。1、开源2、节流 即降低产品本钱。既要保持品质的稳定，又要降低产品的

4、本钱，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的本钱做出最好的产品的工厂管理宗旨的意义所在。 工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求开展，而生存和开展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益。工厂管理的最常用的管理模式 现代工厂管理的最常用的模式就是：“目标管理和“绩效考核，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。 工厂管理的两大目标：品质管理 和 本钱管理1、品质管理 品质管理存在于工作的每一时间，每一地点; 品质管理分为产品品质管理和工作品质管理.1.1产品品质管理影响产品品质有“人，机，料，法，环，测六大因素，其中“人的因素是最重要的。“人管理的控制点对“人管理的控制点为：“人为所有的雇员，非单指作业员“人过去的受教育程度，工作经验和受培训状况？“人参加工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格？“人的岗位职责是否明确？“人的工作是否有明确的工作指引？“人在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现？公司的厂规厂纪是否合理？公司的薪酬制度

5、是否合理？有无建立有效的奖惩措施和鼓励政策？公司的企业文化有无建立并得到所有“人的认同？“以人为本有无真正的实施措施？“机的控制点 1.2.对“机的控制点为：“机既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具 “机的供给商是否为合格并得到批准的供给商？ “机采购回厂后有无验收？ 有无建立编号登记和管理履历表？ 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况？ 对“机的操作有无制订?作业指导书?或工作指引？ 操作“机的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗？ 对“机造成的品质问题有无表单记录和采取行动？“料的控制点对“料的控制点为：“料既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料“料的供给商的挑选是否是经过几家比较得出的最正确选择？新的料件有无经过工程的试装检验？新的料件有无通过品质部门的寿命，上下温，破坏性实验？安规部品有无制定控制程序？新供给商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力？首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论？是否所有的料件供给商都是经过以上程序考核的合格供给商，并有?合格供给商登记表?来控制？

6、IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供给商改善或淘汰不合格供给商？料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中？料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护？料件异常引发的品质问题能否及时发现,并采取有效措施,防止问题进一步扩大？“法的控制点 “法的控制点为： 是否所有的作业方法都有工程发出的?作业指导书?？ 作业员有无掌握?作业指导书?的内容并考核合格？ 有无他人对作业员的操作是否符合标准进行稽核？ 工程有无不断优化作业方法并加以文件化？ 新的作业方法有无对作业员进行再次培训？“环的控制点 “环的控制点为： 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行？ 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行？ 工作现场的温度，湿度,噪音有无控制程序并切实执行？ 有无应急措施防止突然断水,断电,断汽带来的对品质的危害？ 对有毒,有害物品有无管控？ 消防和作业平安有无监管？“测的控制点 “测的控制点为： 有无治工具管理程序并切实执行？ 有无治工具点检和保养作业指导并切实执行？2. 工作品质管理 工作品质指每个雇员都能完美

7、地完成自己的职责。其控制点为：工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理？部门的责任有无明确划分？部门的内部架构是否齐全？部门内的各层工作人员的职责是否清晰？部门的运作程序有无明确规定？各部门的交叉有无程序规定如何衔接？各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨？持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少？工作品质管理遵循的原那么 工作品质管理遵循的原那么是： 人人有职责，事事有程序，作业有标准， 管理有目标，不良有矫正，体系有监督。 也就是我们过去提出的： “管理制度化，运作程序化，作业标准化本钱管理 品质管理重在预防，重在标准，所以前期投入较大，本钱会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达成品质的稳定，一些投入是必须的。本钱的控制应从本钱的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。 产品的本钱管理可细分为： 物料本钱管理，制造本钱管理，品质本钱管理和管理本钱管理. 物料本钱管理降低物料的采购,储存,消耗本钱，物料本钱占全部本钱的60%以上,是工厂控制的重点,.降低采购本钱控制点为:1.1.1在品质保持不变的前提下,要求现有供给商降价,通常公司对采

8、购部的要求是年降价目标5%,并加以考核1.1.2始终寻找质优价廉的新供给商,经过工程,品管的稽核及小批量试验后,列入,并每月分配给一定的采购额,一者分散风险,二者对原供给商施加压力.1.1.3始终寻找更靠近工厂的供给商,以缩短采购周期.1.1.4在制订采购合同时,要特别注意:a.尽量用月结方式结算订单合同;b.对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定;c.对到料不按时,来料批退,补换料不及时的供给商应有明确的经济处分.1.1.5对采购部的考核目标为:a.采购订单按时完成率b.来料不合格率c.补换料按时率 降低物料储存本钱的原那么是JIT,即及时原那么,其控制点为: 对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估 对货仓执行平安库存和最高库存管制 对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制 对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制 对生产部执行待修理数量的控制 降低损耗本钱的关键在于提高进料品质和加强制程管控,其控制点为: 对每种物料的损耗应有最高限额的管控 对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算 每月对主料损耗进行评估 对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算,并在每月总结中评

9、估生产课的节约状况制造本钱管理 制造本钱管理,即工时损耗管理,其控制点为: 工程测量并制订标准工时,供财务作为核算基准 工程编制作业流程时,拉平衡率最少要到达85%以上,并不断予以提升 生产应控制直接劳动力和间接劳动力的比例,减少搬运,物料处理,助拉,统计文员,修理等人力浪费. 加强人员培训和制程监管,防止人为失误,提高生产直通率,降低维修工时 控制加班比例和审批 提高机器设备的利用率 提高PMC的方案和物控能力,注重各工段的衔接,减少待料时间品质本钱管理 品质本钱虽然在财务报表上没有单列出来,实际上在本钱中占有相当大的比例,管理者往往重视物料本钱和制造本钱,忽略品质本钱,结果对前两者的节省带来品质本钱的大幅提升,不但冲销了节约的本意,而且大多数情况下是得不偿失.品质本钱管理的控制点为: 3.1.控制来料不合格比例和特采比例,减少挑选和加工的工时损耗. 3.2.提高产品的一次性合格率，减少维修本钱。 3.3.压缩QA批退率，减少生产部的返工本钱。 3.4.降低QA抽检不合格率。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，根本上等于客户的返修率. 3.5.从事品检人员比例的控制管理本钱管理 管理本钱包括人力管理本钱, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公本钱指辅助生产和管理的日常耗用控制. 其控制点为: 对各部门的管理架构进行审批和精简 对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定员, 定岗, 定责的三定原那么 公司对办公人员和生产人员的比例应有控制. 办公用的日常耗材应进行每月统计和评估 水, 电, 汽的节省应管理 会议应管理, 以达高效率, 同时防止在加班时间开会.品质管理和本钱管理 品质管理和本钱管理既矛盾,又交融,在两者中间寻找一个平衡点,即实行中庸之道,靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累.当两者严重冲突,非得放弃一方时,请记住工厂的本质,一切以品质为先.短期的本钱增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来,但品质不良损害的绝不仅仅是几个产品的问题,他带来的是客户对我们信誉的丧失,客户会离我们而去,这将危害工厂的生存的基石. 所以,在现阶段,工厂面临千头万绪的困难时,首先把握住最后一道关卡:把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内,不要让不良品流到客户手上.这是工厂管理成功与否的最低标准。工厂运作管理有“六部曲

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