丰田的泰国化
3页1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-丰田的“泰国化”:解决六大挑战随着全球扩张战略的形成,丰田汽车公司意识到,在遍及全球的工厂和子公司中,单凭降低劳动成本并不足以使其实现全球市场渗透的目标。除了降低成本之外,丰田全球供应链必须能够生产和提供与国际接轨的产品,这种能力很大程度上取决于丰田能否在其工厂和子公司中强化本地员工的角色。 泰国丰田汽车是丰田在海外开设的第一家子公司,创立了“泰国化理念”,即相对于日本人,泰国本地人在该子公司管理层中所占的比例越来越大。在把这种理念付诸实施的过程中,丰田经历了种种挑战,迄今为止也摸索到一些解决方案,为其他跨国公司提供了极富价值的研究案例。丰田在强化泰籍员工角色的过程中,曾经面临6个挑战。 挑战一:本地员工不信任日籍经理所作出的晋升决定 泰国丰田努力通过内部提拔来拓展泰籍员工的角色。起初,日籍外派员工完全控制着晋升大权,泰籍员工对这些决定缺乏信任,因为他们对这一流程的公平性和透明性持怀疑态度。与日籍员工打交道较少的人担心自己和那些与日籍员工密切合作的人在提拔过程中会受到不同对待。并且,新提拔上来的经
2、理得不到下属的尊重和接受。 解决办法 泰国丰田成立了晋升委员会,由泰籍员工和日籍顾问构成。前者担任选举成员,后者不具有任何决议权。后来,晋升委员会取消了日籍顾问,泰籍成员独立作出所有晋升决议,而不受任何来自日籍员工的影响。这种新的安排及决议方式逐渐获得了泰籍员工的信任。 挑战二:泰籍员工对轮岗不满 泰国丰田希望潜在的管理层候选人在得到提拔前能开拓视野,获得更广泛的知识和技能。为了使候选人的能力得到全面发展,并使之胜任更高职位,泰国丰田引入了轮岗的举措。然而,泰国的员工往往不能理解轮岗的意义,并由于种种原因而加以抵制。当一些工程师被调往管理职位时,他们认为管理职位不如工程岗位重要。在他们看来,管理职位缺乏挑战,实质上是降职,因此要求调回原职。一些泰国工程师担心自己轮岗到新的部门后,如从工程到财务或人力资源,会得不到新团队的接受、信任和支持。有些泰国员工对轮岗不满的原因是新的主管比自己年轻,受教育程度不如自己,或对方来自底层的家庭背景等这些都是泰国当地敏感的文化因素所致。 解决办法 在轮岗前,候选人的现任上司单独和其探讨职业发展的机遇,消除他们对轮岗的误解。公司还邀请资深经理通过分享经验、
3、指点迷津和针对性训练等方式,帮助新提拔的经理树立自信。如果新上任的经理对自己的新上司不满,或工作上表现出消极懈怠,或难以适应新的团队,该经理的前任上司应和现任上司一起对其进行帮助和支持。泰国丰田公开嘉奖所有轮岗上任的新经理,从而使得轮岗成为员工职业发展的常规道路。后来,当大多数泰籍候选人开始接受轮岗时,泰国丰田把它作为公司正式的政策固定下来。通过这种方法,泰国丰田成功地消除了员工对轮岗的误解,使他们尽职于新的岗位,并促进了公司人才的开发。 挑战三:泰国员工拒绝接受提拔 当泰国丰田最初实施晋升计划时,一些泰国员工抵触情绪非常明显,主要有两点原因:首先,受泰国长期以来自上而下的管理体制的影响,大多数人不习惯突然被赋予的权力,因此缺乏自信。在泰国,如果作出了错误的决定,就意味着丧失脸面或失去团队的信任,因此责任重大。其次,一些泰国人担心,虽然权力有所增加,但由于不能继续享受加班工资,会造成自己收入的下降。 解决方法 现任上司向即将得到提拔的潜在候选人就新任务的选择宗旨和具体信息作出解释,针对候选人由于加班收入的减少而导致的不满,把新岗位的薪酬体系向其详细说明。公司努力使员工参与到晋升过程中,
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