战略规划和营销管理2
47页1、单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版副标题样式 * * 1 1 第三章 战略规划和营销管理 教学目的和要求 通过本章学习,了解战略规划和市场营销 管理过程的含义、作用和步骤,掌握制定 企业任务、目标和营销组合的根本方法, 以及企业营销创新的主要途径,明确市场 营销管理的实质和主要任务,应用组合理 论确定企业的主要业务。重点掌握战略规 划过程和营销管理过程。 第一节 企业战略与战略规划 企业战略方案Strategic Planning是企 业根据外部环境和内部资源条件而制定的 涉及企业管理各方面包括生产管理、营 销管理、财务管理、人力资源管理等的 带有全局性的重大方案。 确定企业 使命 建立企业 目标 设计企业 组合 制定 新业务方案 应环境 之变 赶技术 之潮 造开展 之势 急市场 之需 获竞争 之利 现代企业为什么需要战略营销? 战略 营销 市场导向的战略规划是在组织目标、 技能、资源和它的各种变化市场时机之间 建立与保持一种可行的适应性管理过程。 战略规划的目标就是塑造和不断调整公司 业务与产品,以期获得目标利润和开展。 战略规划 战略规划包含了3个关键内容: 把公司业务的管
2、理作为一项投资组合来管 理:每项业务都有不同的利润潜力。公司 应把它的资源重新分配到更有潜力的业务 中去。 精确地测定每项业务的市场增长率和公司 的定位及市场适合性。 战略:公司对每项业务必须建立开发一个 博弈方案,以实现它的长期目标。 营销方案 营销方案制订分两个层次: 战略营销方案在分析当前市场情景和时机 的根底上,描绘范围较广的市场营销目标 和战略。 战术营销方案那么描绘一个特定时期的营 销战术,包括广告、商品、定价、渠道、 效劳等等。 执行控制规划 公司规划 部门规划 业务规划 产品规划 组织 执行 衡量结果 诊断结果 采取修正 行动 战略方案、执行和控制过程 利益 相关者 过程 资源 组织 建立满足关键的利益 相关者的战略 改进关键的业务 过程 相匹配 资源和组织 高绩效业务模型 阿瑟李特尔高绩效业务模型:利益相关者、过程、资源、组 织。 1、利益相关者 股东的利益; 其他利益相关的人员顾客、员工、供给商、分销商。 2、过程 一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的 满意目标。 3 3、资源、资源 为了执行过程,公司需要诸如人力、材料、机器、信息和为了执行过程,公
3、司需要诸如人力、材料、机器、信息和 能源等资源。能源等资源。 可以自己拥有,也可以租赁或出借。可以自己拥有,也可以租赁或出借。 非核心资源非核心资源 核心资源和能力核心资源和能力 4 4、组织和组织文化、组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。 公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。 公司文化公司文化“表达一个组织的经验、历史、信仰和标准。表达一个组织的经验、历史、信仰和标准。 公司文化公司文化人们的衣着、与人谈话的方法,甚至他们办公室的布置。人们的衣着、与人谈话的方法,甚至他们办公室的布置。 核心能力 一个核心能力应具有3个特征: 它是一种具有竞争优势的资源; 它在应用上有潜在的宽度; 竞争者要模仿难度很高。 二、规划总体战略 公司总部有责任推行整个规划工作过程: 公司最高管理层着手做的4个规划活动: 确定公司使命 建立战略业务单位 规划投资战略 规划成长战略 1、确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素形成: 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境
4、资源 独特的能力 竞争范围 i.行业范围 ii.产品与应用范围 iii.能力范围 iv.市场细分范围 v.垂直范围 vi.地理范围 2、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 企业经营必须看成是一个顾客满足过程,而不是 一个产品生产过程。 公司管理当局要防止两种倾向: 过于狭隘,或过于泛泛。 3、为每个战略业务单位安排资 源 投资组合模式: 波士顿咨询公司BCG模式; 通用电气公司E模式。 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 6 5 4 1 3 2 7 8 明星 金牛 狗类 问题 市场成长率 市场相对份额 波士顿模型 波士顿模型 公司可以采取4个不同的目标: 开展:目的是扩大战略业务单位的市场份额,甚 至不惜放弃近期收入来到达这一目标。适用于问 题类业务,如果它们要成为明星类业务,其市场 份额必须有较大的增长。 维持:目的是保持战略业务单位的市场份额。适 用于强大的金牛类业务,如果它们继续产生大量 的现金流量。 收获:目的在于增加战略业务单位短期现金收入 ,而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金 牛类业务和狗类
5、业务。 放弃:目的在于出售或清算业务,以便使资源转 移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。 这类业务常常拖公司盈利的后腿。 联轴 水泵 离合器 航天设备 油泵 活动隔板 安全阀 5.00 3.67 2.33 1.00 3.67 2.33 1.00 高 中 低 市 场 吸 引 力 强 中 弱 投资/成长 收获/放弃 选择/盈利 GE模式分类业务优势 竞争能力 放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免 投资 设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存防御力量 有些发展或缩减 寻找风险小的发展办法 ,否则尽量减少投资, 合理经营 选择或设法保持现 有收入 保护现有计划 在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资 选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获 利能力 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃 投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量 强 中 弱 高 中 低 市 场
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