战略规划和营销管理2

单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版副标题样式 * * 1 1 第三章 战略规划和营销管理 教学目的和要求 通过本章学习，了解战略规划和市场营销 管理过程的含义、作用和步骤，掌握制定 企业任务、目标和营销组合的根本方法， 以及企业营销创新的主要途径，明确市场 营销管理的实质和主要任务，应用组合理 论确定企业的主要业务。重点掌握战略规 划过程和营销管理过程。 第一节 企业战略与战略规划 企业战略方案Strategic Planning是企 业根据外部环境和内部资源条件而制定的 涉及企业管理各方面包括生产管理、营 销管理、财务管理、人力资源管理等的 带有全局性的重大方案。 确定企业 使命 建立企业 目标 设计企业 组合 制定 新业务方案 应环境 之变 赶技术 之潮 造开展 之势 急市场 之需 获竞争 之利 现代企业为什么需要战略营销？ 战略 营销 市场导向的战略规划是在组织目标、 技能、资源和它的各种变化市场时机之间 建立与保持一种可行的适应性管理过程。 战略规划的目标就是塑造和不断调整公司 业务与产品，以期获得目标利润和开展。 战略规划 战略规划包含了3个关键内容： 把公司业务的管理作为一项投资组合来管 理：每项业务都有不同的利润潜力。公司 应把它的资源重新分配到更有潜力的业务 中去。 精确地测定每项业务的市场增长率和公司 的定位及市场适合性。 战略：公司对每项业务必须建立开发一个 博弈方案，以实现它的长期目标。 营销方案 营销方案制订分两个层次： 战略营销方案在分析当前市场情景和时机 的根底上，描绘范围较广的市场营销目标 和战略。 战术营销方案那么描绘一个特定时期的营 销战术，包括广告、商品、定价、渠道、 效劳等等。 执行控制规划 公司规划 部门规划 业务规划 产品规划 组织 执行 衡量结果 诊断结果 采取修正 行动 战略方案、执行和控制过程 利益 相关者 过程 资源 组织 建立满足关键的利益 相关者的战略 改进关键的业务 过程 相匹配 资源和组织 高绩效业务模型 阿瑟李特尔高绩效业务模型：利益相关者、过程、资源、组 织。 1、利益相关者 股东的利益； 其他利益相关的人员顾客、员工、供给商、分销商。 2、过程 一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的 满意目标。 3 3、资源、资源 为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和 能源等资源。能源等资源。 可以自己拥有，也可以租赁或出借。可以自己拥有，也可以租赁或出借。 非核心资源非核心资源 核心资源和能力核心资源和能力 4 4、组织和组织文化、组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。 公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。 公司文化公司文化“表达一个组织的经验、历史、信仰和标准。表达一个组织的经验、历史、信仰和标准。 公司文化公司文化人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。 核心能力 一个核心能力应具有3个特征： 它是一种具有竞争优势的资源； 它在应用上有潜在的宽度； 竞争者要模仿难度很高。 二、规划总体战略 公司总部有责任推行整个规划工作过程： 公司最高管理层着手做的4个规划活动： 确定公司使命 建立战略业务单位 规划投资战略 规划成长战略 1、确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素形成： 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力 竞争范围 i.行业范围 ii.产品与应用范围 iii.能力范围 iv.市场细分范围 v.垂直范围 vi.地理范围 2、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是 一个产品生产过程。 公司管理当局要防止两种倾向： 过于狭隘，或过于泛泛。 3、为每个战略业务单位安排资 源 投资组合模式： 波士顿咨询公司BCG模式； 通用电气公司E模式。 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 6 5 4 1 3 2 7 8 明星 金牛 狗类 问题 市场成长率 市场相对份额 波士顿模型 波士顿模型 公司可以采取4个不同的目标： 开展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚 至不惜放弃近期收入来到达这一目标。适用于问 题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场 份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适 用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量 的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入 ，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金 牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便使资源转 移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。 这类业务常常拖公司盈利的后腿。 联轴 水泵 离合器 航天设备 油泵 活动隔板 安全阀 5.00 3.67 2.33 1.00 3.67 2.33 1.00 高 中 低 市 场 吸 引 力 强 中 弱 投资/成长 收获/放弃 选择/盈利 GE模式分类业务优势 竞争能力 放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免 投资 设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存防御力量 有些发展或缩减 寻找风险小的发展办法 ，否则尽量减少投资， 合理经营 选择或设法保持现 有收入 保护现有计划 在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资 选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获 利能力 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃 投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 保持优势 以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量 强 中 弱 高 中 低 市 场 吸 引 力 GE模型战略业务优势 竞争能力 4、规划成长战略 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合方 案汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之 间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增 业务的方案。 公司可以通过3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来开展时 机密集型成长时机； 建立或收买与目前公司业务有关的业务 一体化成长时机； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的 业务多样化成长时机。 同心多样化 水平多样化 跨行业多样化 后向一体化 前向一体化 水平一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 多样化成长一体化成长密集型成长 成长时机的主要类型 （多样化战略）2、市场开发战略 3、产品开发战略1、市场渗透战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 密集型成长战略 密集型战略 含义：公司在现有的业务领域里寻求未来开 展时机。 市场渗透:在现有市场上，现有产品是否还能 得到更多的市场份额 市场开发：是否能为现有的产品开发新市场 。 产品开发战略：是否能为其现有市场开展假 设干有潜在利益的新产品。 一体化战略 含义：建立或者收买与目前公司业务 有关的 业务 。 B公司国内外同种 类型的企业 A 公司 大 制造 商 原材料供给企 业等供给商 后向一体化 水平 一体 化 批发商零售商消费者 用户 前向一体化 前向一体化 前向一体化 多角化战略 含义：是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营 多种产品和效劳。 同心多角化：公司可以开发与本企业现有产品线的 技术或营销有协同关系的新产品，以便这些产品可 能吸引一群新顾客。 水平多角化：公司可以研究某种能满足现有顾客需 要的新产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在 技术上关系不大。 跨行业多角化：公司可以开发某种与公司现有技术 、产品或市场毫无关联的新业务。 三、规划经营战略 业务单 位任务 制定 计划 执行 反馈和 控制 战略 形成 制定 目标 外部环 境分析 内部环 境分析 1、业务任务 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自 己特定的任务书。 2、外部环境分析 时机与威胁分析 营销时机：指一个公司通过工作能够盈利的需 求领域。 环境威胁：指一种不利的开展趋势所形成的挑 战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利 趋势将会侵蚀公司的销售或利润。 SWOT分析法 SWOT是英文Strengths、Weaknesses、 Opportunities和Threats的缩写，即企业本 身的竞争优势，竞争劣势，时机和威胁。 SWOT分析有其形成的根底。SWOT分析， 就是以资源学派学者为代表，将公司的内 局部析即20世纪80年代中期管理学界权 威们所关注的研究取向，以能力学派为代 表与产业竞争环境的外局部析即更早 期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁 斯与迈克尔.波特为代表结合起来，形成 了自己结构化的平衡系统分析体系。 43 21 机会 1、公司开发更强的照明系统 2、开发成本更低的一种照明系统 3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备 4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件 高 低 大 小 成功概率 严重性 43 21 威胁 1、竞争对手开发更好的照明系统 2、严重的长期经济萧条 3、成本增长 4、立法要求减少开办电视演播室 高 低 大 小 发生概率 吸引力 机会与威胁矩阵图 时机与威胁 可能的4种结果： 理想的业务：时机多、很少有严重威胁的 业务。 风险的业务：时机与威胁都多的业务。 成熟的业务：时机与威胁都少的业务。 麻烦的业务：时机少、威胁多的业务。 3、内部环境分析 优势劣势分析 检查企业的营销、财务、制造和组织能力 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不 加利用 波士顿咨询公司的负责人乔治斯托克提出，能获胜 的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住 公司核心能力。 4、目标制定 大多数业务单位都是几个目标的组合，包括： 利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散 、创新和声誊，等等。 业务单位的各种目标必须满足4个条件： 目标必须按轻重缓急有层次化地安排。 在可能的条件下，目标应该用数量表示。 一个公司所建立的目标水平应该切实可行。 公司各工程标之间应该协调一致。 5、战略制定 全面本钱领先：公司致力于到达生产本钱 和销售本钱最低化，这样，它就能以低于 竞争对手的价格赢得较大的市场份额。 差异化：奉行此战略的企业通过对整个市 场的评估找出某些重要的顾客利益区域。 集中化：公司将其力量集中在为几个细分 市场上效劳，而不是追求全部市场。 营销联盟 在各种战略联盟中有4种营销联盟： 产品和或效劳联盟：其形式可从一个公 司许可另一公司生产产品，或两个公司共 同营销它们的补充产品，或两个公司合作 设计、制造和营销一个新产品。 促销联盟：一个公司同意为另一公司的产 品或效劳促销。 后勤联盟：一家公司为另一家公司的产品 提供后勤供给效劳。 价格合作：几家公司参加特定的价格合作 。 6、方案制定 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制 定执行这些战略的支持方案。 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应 的方案来支持其研究与开发部门，以搜集可能影 响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖 端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定 广告方案，宣传本企业的先进技术地位等。 四、规划和实施营销管理 营销程序： 分析市场时机 设计营销战略 方案营销方案 管理营销努力 1、分析市场时机 宏观环境：影响公司销售与利润的人文统计、经 济、物质、技术政治/法律和社会/文化等 微观环境：供给商、销售中间商、顾客，竞争者 、各类公众等 2、设计营销战略 目标市场差异化和定位战略 新产品开发、测试、投入市场 产品生命周期 市场地位：领先者、挑战者、追随者、补缺者 营销时机和挑战 3、方案营销方案 营销组合4PS 产品Product 价格Price 促销Place 分销Promotion 市场营销组合的特点 1.市场营销组